Die agile Persönlichkeit Bei einer agilen Persönlichkeit stimmt das Wertesystem mit den Werten einer Agilen Organisation überein. Sie besitzt einen agilen Mindset. Wir sprechen dabei vom Cultural Fit. Im Artikel Agile Transformation: Mit dem agilen Kopf durch die hierarchische Wand gehe ich im Detail darauf ein. Zudem besitzt sie eine Motivstruktur, die ihr hilft, die Anforderungen einer agilen Organisation zu erfüllen. Aufgrund dieser Motivstruktur zeigt sie bestimmte, charakteristische Persönlichkeitsmerkmale: Die agile Persönlichkeit ist grundsätzlich optimistisch und besitzt Selbstvertrauen. Sie kann Rückschläge gut verkraften und geht mit Kritik konstruktiv um. Die agile Persönlichkeit probiert gerne aus und exploriert gerne - sie ist eine Entdeckerin. Sie ist mutig und geht gerne Risiken ein, wenn sie durch das Neue stimuliert wird. Sie ist belastbar und stressresistent, sie bewahrt in schwierigen Situationen kühlen Kopf. Die agile Persönlichkeit entwickelt gerne neue Ideen und Konzepte, ohne übermäßig analytisch oder theoretisch zu sein. Sie ist neugierig und möchte den Dingen auf den Grund gehen. Sie tauscht sich auch gerne mit anderen darüber aus. Dabei ist sie nachdenklich und reflexiv. Die agile Persönlichkeit ist loyal gegenüber dem eigenen Team, zuverlässig und prinzipientreu. Sie wird von anderen als echt, ehrlich, aufrichtig und vertrauenswürdig wahrgenommen. Die agile Persönlichkeit ist bereit, Verantwortung zu übernehmen. Sie ist leistungsorientiert, arbeitet hart an der Erreichung für sie wichtiger Ziele und ist ehrgeizig. Dabei ist sie nicht dominant und direktiv, sondern eher locker und entspannt. Die agile Persönlichkeit achtet auf Details, arbeitet sorgfältig und präzise, hat aber auch das “große Ganze” im Blick. Sie ist organisiert, verfolgt Zeitpläne und ist meist vorbereitet. Regeln sind ihr wichtig und sie schätzt bewährte Rituale. Trotzdem fallen ihr Umdenken und Planänderungen leicht. Sie ist flexibel, verfügt über eine hohe Ambiguitätstoleranz, hält sich Optionen offen. Kurz: Sie hat Freude an Veränderungen. Diese Aufzählung beschreibt eine Art “ideale agile Persönlichkeit”. Sie ist das Ergebnis einer empirischen Studie, die am Ende des Artikels kurz erläutert wird. Die Beschreibung ist eine Orientierungshilfe. Grundsätzlich gilt: Je mehr agile Persönlichkeitsmerkmale ein Mensch aufweist, desto eher ist er für die Mitwirkung in agilen Organisationen geeignet.

Agile Rollen bestmöglich besetzen

Die Rolle ist der wichtigste Baustein für eine funktionierende, leistungsfähige Selbstorganisation. Agile Organisationen basieren auf agilen Rollen. Sie schaffen zum einen unmittelbar Wert und ermöglichen zum anderen agile Arbeitsorganisationen innerhalb einer klassischen Gesamtorganisation.

Die Besetzung agiler Rollen mit den hierfür am besten geeigneten Persönlichkeiten garantiert den Erfolg agiler Organisationen. Lesen Sie in diesem Beitrag, warum Rollenkonzepte klassischen Organigrammen überlegen sind, welche agilen Rollen es gibt, was agile Persönlichkeiten sind und wie man agile Rollen bestmöglich besetzt. mehr erfahren

Rollen der Führungskraft in unterschiedlichen Organisationsformen Mit diesem Bild unserer S-Matrix möchte ich die Unterschiede in der Führung in verschiedenen Organisationsformen beleuchten und damit auch die notwendige Entwicklung einer Führungskraft skizzieren. Hierzu definieren wir Rollen, die eine Führungskraft in verschiedenen Organisationsformen einnimmt. Der Vorteil von Rollen ist, dass sie Aufgaben, Verantwortung, Befugnisse und Kompetenzen von Führungskräften konkret greifbar macht. Und sie lassen sich relativ einfach an die spezifische Situation im jeweiligen Unternehmen anpassen. Damit ist die Grundlage für die zielgerichtete Weiterentwicklung von Führungskräften gelegt. Greifen wir die bereits erwähnten Organisationsformen Hierarchie, Matrixorganisation und Projektorganisation sowie natürlich die agile Organisation heraus. Die Beschreibung der Führungsrollen in allen dargestellten Organisationsformen finden Sie im Premium Content zu diesem Artikel. Sie können diesen am Ende des Beitrag herunterladen. In der Hierarchie nimmt die Führungskraft meist folgende Rollen ein: Entscheider I: Ich entscheide schnell und sicher, besser als die meisten meiner Mitarbeiter. Auch deshalb sind wir so erfolgreich. Experte: Besonders schwierigen Problemen nehme ich mich selbst an und löse sie Dank meiner Expertise und Erfahrung. Controller: Ich beobachte die Leistungen meiner Mitarbeiter genau. Nehmen sie ab, ergreife ich Maßnahmen zur Leistungssteigerung. Administrator: Ich achte auf Arbeitsbedingungen, die effizientes und ablenkungsfreies Arbeiten ermöglichen. Hindernisse aller Art beseitige ich. In der Matrixorganisation nimmt sie dieselben Rollen ein, füllt sie aber anders aus: Entscheider I: Ich entscheide auf Basis von Fakten. Ich beziehe die Meinungen meiner Mitarbeiter in meine Überlegungen ein. Experte: Ich bringe mich mit meinem Wissen und meiner Erfahrung in Lösungsprozesse aktiv ein. Controller: Ich gebe Ziele vor und begleite meine Mitarbeiter auf dem Weg zur Zielerreichung. Ich prüfe die Arbeitsergebnisse und gebe Tipps für Verbesserungen. Administrator: Ich sorge für eine gerechte Verteilung von Aufgaben, Ressourcen und Anerkennung. Und in der Projektorganisation nimmt die Führungskraft meist folgende Rollen ein: Entscheider II: Ich begleite mein Team bei Entscheidungsprozessen. Gelingt eine gemeinsame Entscheidung im Team nicht, entscheide ich. Berater: Ich stehe meinem Team auf Wunsch mit meinem Wissen und meiner Erfahrung verlässlich zur Verfügung. Mentor: Wir nutzen Fehlschläge, um gemeinsam zu lernen und besser zu werden. Manager: Gemeinsam sorgen ich und mein Team für alle notwendigen Voraussetzungen, um in einem angenehmen Umfeld gut und zufrieden arbeiten zu können.

Agile Führung – Persönlichkeit und Entwicklung agiler Führungskräfte

Führung ermöglicht Selbstorganisation in agilen Organisationen. Agile Führung unterscheidet sich stark von der Art von Führung, wie wir sie in klassisch-hierarchischen Unternehmen finden.

Lesen Sie in diesem Beitrag, wie agile Führung in der Praxis aussieht und über welche Kompetenzen agile Führungskräfte verfügen müssen.

Dieser Artikel basiert auf dem Vortrag AGILE FÜHRUNG – Oder: Die “ideale Führungskraft” für selbststeuernde Organisationen, den ich auf der Konferenz AGILE@HARDWARE 2018 gehalten habe. mehr erfahren

Werte und Verhalten Unsere Werte prägen unser Verhalten und Handeln. Denn sie sind eng mit unseren Grundbedürfnissen verbunden: Es ist uns ein ausgesprochen starkes Bedürfnis, entsprechend unserer Werte zu leben und leben zu können. Die Grundbedürfnisse wollen befriedigt werden, zu jeder Zeit und in jeder - beruflichen wie privaten - Situation. Wir werden uns immer so verhalten, dass wir unseren Werten bestmöglich gerecht werden und dadurch unsere Grundbedürfnisse maximal befriedigen. Der Zusammenhang zwischen stabilen Werten und dem von ihnen geprägten Verhalten von uns Menschen ist die größte Herausforderung bei der Transformation einer Organisation - nicht nur einer Agilen Transformation.

Agile Transformation: Mit dem agilen Kopf durch die hierarchische Wand

Versuche, Unternehmen in Bereichen oder als Ganzes eine agile Organisation zu verpassen – eine Agile Transformation durchzuführen -, schlagen nicht selten fehl. Der häufigste Grund hierfür ist die Vernachlässigung der Unternehmenskultur.

Lesen Sie in diesem Artikel, wie Sie die Kultur und die Persönlichkeitsstruktur der Menschen ganz praktisch in die Organisationsentwicklung einbeziehen können. mehr erfahren

Formen von Open Innovation Open Innovation kann in unterschiedlichen Formen auftreten. Klassisch strukturierten Unternehmen ist die Inbound Innovation am vertrautesten. Bei diesem Modell tragen ausgewählte externe Partner in verschiedenen Phasen zum unternehmensinternen Innovationsprozess bei. Das kann durch Lizenzen erfolgen oder durch das Einbringen von Anregungen und Ideen, zum Beispiel durch Kundenbefragungen. Das Unternehmen hat volle Kontrolle über den Prozess und das geistige Eigentum (IP). Etwas mehr Mut erfordert Crowd Innovation, das auf Crowdsourcing basiert. Dabei tragen sehr viele, anfangs meist fremde Menschen ihr Wissen, ihre Ideen und Lösungsansätze zum Innovationsprozess eines Unternehmens bei. Es kann sich praktisch jeder einbringen. Damit gute Ergebnisse entstehen, muss ein Unternehmen relativ viel an Information öffentlich preisgeben. Es kann den Prozess der Kommunikation mit den Mitgliedern der Crowd definieren, hat aber keine Kontrolle über entstehende Diskussionen innerhalb der Crowd oder darüber hinaus. Das Unternehmen erhält die volle Kontrolle über das geistige Eigentum (IP), das es für die Realisierung einer Innovation nutzen will. Keinen Einfluss hat das Unternehmen darauf, ob eine während des Prozesses entstehende, darüberhinausgehende Idee von anderen umgesetzt wird. Beim Wertschöpfungsnetzwerk handelt es sich um eine Variante der Open Innovation, die mit einer Organisationsveränderung einhergehen muss, wenn sie erfolgreich sein soll. Hierbei arbeiten Partner auf Augenhöhe gemeinsam an Innovationen. Damit das gelingt, müssen sich die Unternehmen selbst in Teilen “netzwerkartig” aufstellen. Denn nur dann können sich Bereiche eines Unternehmens mit denen anderer Unternehmen zu neuen Organisationseinheiten zusammenfinden. Die Schwarmorganisation und die mit ihr eng verwandte Netzwerkorganisation erfüllen diese Anforderungen perfekt. Auch die agile Organisation besitzt die hierfür erforderlichen kulturellen Voraussetzungen. Alle Partner profitieren auf ihre Weise an der Kommerzialisierung der daraus entstehenden Produkte und Dienstleistungen. Sie haben Kontrolle über den sie betreffenden Teil des zugehörigen Geschäftsmodells. Ansonsten müssen sie ihren Partnern vertrauen. Schließlich gibt es noch die Art von Open Innovation, die sich auf Mechanismen sozialer Netzwerke stützen. Nennen wir sie Social Network Innovation. Bei diesem Modell kann sich prinzipiell jeder in die Realisierung und Kommerzialisierung einer Innovation einbringen, sofern die fachlichen Voraussetzungen gegeben sind. Niemand kann aber ausschließliche Nutzungsrechte erwerben. Es ist im Grunde eine Leistung der Allgemeinheit für die Allgemeinheit. Auch öffentlich finanzierte Forschungsverbünde gehören hierzu. Beispiele sind freie Softwareprodukte wie Linux oder Gimp, bei denen die Kommerzialisierung durch kostenpflichtige Serviceleistungen erfolgt.

Erfolgreich Neues: Open Innovation

Wenn wir für Innovationen unsere Unternehmensgrenzen überwinden, um das Wissen und den Ideenreichtum der ganzen Welt zu nutzen, sprechen wir von Open Innovation. Übrigens ein Wesensmerkmal von Schwarmorganisationen, Netzwerkorganisationen und agilen Organisationen.

Viele Akteure in Europa kämpfen darum, bei Innovationen auch zukünftig auf dem Weltmarkt mithalten zu können. Oft fehlen ihnen dafür die Mittel, die richtigen Organisationsformen und ausreichende Kompetenzen. Sie könnten ihre Chancen dramatisch erhöhen, indem sie sich mit anderen zusammentun oder von außen verstärken – also auf Open Innovation setzen. Lesen Sie in diesem Artikel, wie Open Innovation funktioniert. mehr erfahren