Scharf – aber nicht zu scharf: Die richtige Organisationsform finden

Für jede Situation gibt es die eine Organisationsform, die den Herausforderungen der Umwelt und des Marktes am besten gewachsen ist. Und das ist beileibe nicht immer eine agile Organisation oder Schwarmorganisation.

Lernen Sie in diesem Beitrag eine Perle der Organisationsentwicklung kennen, mit der Sie die richtige Organisationsform für Ihr Unternehmen finden können.

Organisation als Reaktion auf die Umwelt

Finden sich Menschen in Gruppen zusammen, dann organisieren sie sich. Die entstehenden Strukturen hängen von Fähigkeiten, vorhandenem Wissen und Erfahrung der Personen ab. Aber auch von aktuellen Umweltbedingungen: Für jede Situation gibt es die eine Organisationsform, die den Herausforderungen der Umwelt am besten gewachsen ist.

Das ist nicht anders in Unternehmen. Sie entstehen unter bestimmten Umwelt-, oder besser: Marktbedingungen und prägen die dazu passende Organisationsform aus. Mit der Zeit verändern sich die Marktbedingungen und die Organisation passt sich von selbst daran an. Jedenfalls sollte sie das. Nicht selten hinken die Unternehmen hier aber hinterher, weshalb Organisationsentwickler nachhelfen müssen.

Es gibt drei Voraussetzungen für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung:

  1. Die aktuellen Markt- bzw. Umweltbedingungen sind klar.
  2. Die dazu passende Organisationsform ist bekannt.
  3. Die Entwicklungsrichtung der Organisation ist erkennbar.

In diesem Beitrag stelle ich Ihnen ein Tool vor – die S-Matrix -, mit dessen Hilfe Sie diese Voraussetzungen schaffen können.

Von Befehlsgewalt und Regelwut

Es gibt zwei Machtquellen, die Organisationen Ordnung verleihen: Hierarchien und Regelwerke.

In Hierarchien hat jede Ebene eine unterschiedliche Machtfülle. Dementsprechend besitzen Menschen auf den oberen Ebenen Macht über Menschen auf den darunterliegenden Ebenen. “Vorgesetzte” können ihren Untergebenen “befehlen”, etwas zu tun. Auf diese Weise steuern sie die Organisation. In der Reinform einer Machthierarchie sind die “Vorgesetzten” völlig frei darin, wie sie ihre Macht ausüben. Menschen auf den unteren Ebenen sind ihnen hilflos ausgeliefert.

Regelwerke setzen dieser persönlichen Machtfülle und der damit verbundenen Willkür Grenzen. Abgestimmte und allen bekannte Regeln und Gesetze bestimmen, was zu tun und was verboten ist. Nun steuern Regeln die Organisation.

In der Praxis finden wir meist Mischformen der beiden Varianten. Überwiegt der Einfluss einer Machtquelle und ist die Organisation konsequent danach ausgerichtet, werden Entscheidungen relativ schnell gefällt. Wirken sie hingegen ähnlich stark, kommt es zu andauernden Reibereien und Verzögerungen: Regeln werden aus einer vermeintlichen Machtposition heraus gebrochen, was später geahndet wird. Sie werden zum eigenen Vorteil interpretiert, was von anderen aus ähnlichen Motiven wieder zurückgenommen wird. Und die Mitglieder der Organisation diskutieren endlos über die Auslegung von Regeln.

Die S-Matrix beschreibt Organisationsformen von Unternehmen und die zugehörigen Rahmenbedingungen. Sie ist auf Basis der beiden genannten Ordnungsprinzipien aufgebaut. Eine Dimension lautet Hierarchie. Sie beschreibt das Maß der Ausprägung einer Machthierarchie in einem Unternehmen. Die zweite Dimension heißt Regulierung. Sie ist das Maß dafür, wie detailliert Regeln, Anweisungen, Prozesse, Normen, Standards usw. beschrieben und wie konsequent sie befolgt werden.

Evolutionäre Anpassung von Organisationen in Unternehmen

Ohne Regeln und mächtige Menschen erleben wir Anarchie. Das ist ein Zustand bar jeder Organisation und in funktionierenden Unternehmen nicht zu finden.

Meist gibt es wenigstens einen, der sich zum Führer erklärt, von anderen dazu bestimmt wird oder dazu geboren wurde. Er übernimmt auch die “geistige Führung” und sorgt für die Mitglieder der Organisation. Diese Organisationsform ist ein Patriarchat. Wir treffen sie häufig bei traditionellen, familiengeführten Betrieben der Landwirtschaft, des Handwerks oder der Gastronomie an. Auch viele kleine oder mittelständische, produzierende Unternehmen bis hin zu Hidden Champions sind so organisiert. Sie sind die geeignete Organisationsform für Unternehmen in einfachen, überschaubaren bzw. lokalen Märkten.

Werden die Märkte größer und bieten Wachstumschancen, dann entstehen Begehrlichkeiten. Die Patriarchen möchten ein größeres Stück vom Kuchen abhaben. Diese Haltung überträgt sich auf die Mitglieder der Organisation, die selbst mehr Erfolg haben möchten. Es entstehen straffe Führungsstrukturen, die die Organisation “auf Kurs” bringen. Die Organisation hat sich zur Hierarchie gewandelt. Schnell expandierende Handelsunternehmen und große, internationale Anwaltssozietäten weisen häufig hierarchische Machtstrukturen auf. Auch einige Beratungsunternehmen und solche Investmentbanken, die für die Finanzmarktkrise ab 2007 verantwortlich sind.

Irgendwann kommt die Expansion der Märkte zum Stillstand. Sie sind gesättigt. Jetzt werden Fehlentscheidungen der Führungseliten schmerzhaft spürbar. Und die Mitarbeiter sind der hemmungslosen Machtausübung einiger weniger überdrüssig. Rufe nach Professionalisierung, Regeln und Verhaltensnormen werden laut. Interessenvertretungen der Mitarbeiter entstehen oder gewinnen an Bedeutung. Die Bürokratie nimmt deutlich zu. In diesem Transformationsprozess verglühen viele hierarchische Unternehmen und die übrigen werden größer. Die nun vorherrschenden Organisationsformen sind die funktionale Organisation, die divisionale Organisation und die Matrix-Organisation. Man findet sie in der öffentlichen Verwaltung, bei Behörden wie der Polizei und den großen “Amtskirchen”. Zudem in den meisten Großunternehmen der “Old Economy” aus den Bereichen Produktion (z.B. Automobil-OEM und -Zulieferer, Stahlerzeugung, Chemie, Pharma) und Dienstleistung (z.B. Logistik, Energie, Infrastruktur, Telekommunikation) sowie bei großen Handelsunternehmen und sehr vielen Banken und Versicherungen.

Anschließend wachsen die gesättigten Binnenmärkte zusammen. Es entsteht ein globaler Käufermarkt, in denen die Kunden die Wahl zwischen viel mehr Anbietern haben. Die Marktdynamik und Wettbewerbsintensität nimmt wieder zu, und zwar in Form kürzer werdender Innovationszyklen. Die Organisation versucht, sich aus dem lähmenden Griff der Bürokratie zu befreien und sich auf die wertschöpfenden Prozesse zu konzentrieren. Die Prozessorganisation ist geboren. Sie ist gekennzeichnet durch flache, schlanke und leistungsorientierte Hierarchien. Man könnte sie auch als Meritokratie bezeichnen. Geläuterte Unternehmen der “Wall Street,” die meisten Unternehmensberatungen sowie besonders leistungsfähige Unternehmen der Fertigungsindustrie und Dienstleistungsbranchen sind so organisiert.

Danach wird durch die Digitalisierung globaler Märkte und dem zunehmenden Handel mit virtuellen Produkten die Dynamik der Wirtschaft zum bestimmenden Einflussfaktor. Gleichzeitig entstehen Strömungen, die der damit einhergehenden Beschleunigung des Lebens entgegenwirken. Themen wie Ökologie und Achtsamkeit erleben eine Renaissance. Die Ansprüche der Kunden dynamischer Märkte sind hoch. Sie verlangen nach innovativen, stärker auf ihre individuellen Bedürfnisse abgestimmten Produkte von hoher Qualität. Diese müssen zudem ökologischen Standards entsprechen. Dieser Komplexität und Dynamik fallen gewachsene Wettbewerbsvorteile zum Opfer. Die Unternehmen müssen neue Wege gehen, um zu überleben. Hierzu bilden sie Projektorganisationen. Der Kern dieser Organisationsform ist relativ klein. Die Zahl der Managementebenen gering, die von interdisziplinären, crossfunktionalen Projekten hoch. Die Mitarbeitenden organisieren sich in Teams. Externe Experten werden in größerem Umfang in Projekte einbezogen. Der Führungsstil kann am ehesten mit lateraler Führung beschrieben werden. Projektorganisationen finden wir bei High-Tech Unternehmen, insbesondere IT-Unternehmen, sowie bei Clustern und Forschungsverbünden.

Aktuell erleben wir die Entstehung smarter Märkte und damit die letzte Entwicklungsstufe, die von der aktuellen Version der S-Matrix abgedeckt wird. Für die Kunden dieser Märkte sind Produkte und Dienstleistungen mehr als profane Waren. Sie dienen auch der Verwirklichung individueller Lebenskonzepte. Die Kunden möchten eine lebendige Beziehung zu den Unternehmen aufbauen, die diese Produkte herstellen bzw. eine Dienstleistung erbringen. Dabei möchten sie sicher sein, dass der Lieferant ebenfalls höheren Werten verpflichtet ist. Communities sind sehr wichtig. Die Unternehmen erfüllen diese Anforderungen, indem sie Netzwerkorganisationen schaffen. Diese arbeiten intern und extern in Netzwerken: Intern bilden sich flexible Strukturen, die sich um ein Problem oder Herausforderung herum organisieren. Diese internen Organisationseinheiten schließen sich mit anderen Unternehmen flexibel zu einem Verbund mit gemeinsamen Zielen zusammen. Wertschöpfungsketten werden durch Wertschöpfungsnetzwerke abgelöst. Wertschöpfungsnetzwerke habe ich erstmals im Beitrag Braucht Ihr Unternehmen eine Schwarmorganisation? diskutiert. Die Netzwerkorganisation ist der Ausgangspunkt für die Entwicklung aller aktuell diskutierten selbststeuernden Organisationsformen, wie der Schwarmorganisation. Wir finden netzwerkartige Organisationen häufig in Start-ups, Think Tanks und bei vielen Unternehmen im “Silicon Valley.”

Gleichsam als Verheißung einer “paradiesischen Zukunft” finden wir noch die holistische Organisation in der S-Matrix. Holistische Organisationen sind ein Kollektiv starker Persönlichkeiten. Es befreit sich von profanen Bedürfnissen und Zielen, wie wirtschaftlichem oder persönlichem Erfolg. Den Menschen in solchen Organisationen geht es um das Wohl aller lebenden Wesen und natürlichen Systeme. Organisationen und Unternehmen auf dieser Ebene sind sehr selten – zumindest heute noch. Meist sind es Organisationen, die sich einem hoch stehenden ethischen Wert verpflichtet fühlen und ihm dienen.

Die S-Matrix als ein Werkzeug der Organisationsentwicklung

Die S-Matrix ist aus dem Bedürfnis heraus entstanden, ein gut vermittelbares Modell für die strukturelle und “systemische” Entwicklung von Organisationen zu schaffen. Es sollte einfach sein und trotzdem die wichtigsten Facetten der Organisationsentwicklung enthalten. Der Durchbruch gelang mit der Erkenntnis der fundamentalen Bedeutung der beiden Dimensionen Hierarchie und Regulierung. Die sich daraus ergebende natürliche Logik einer evolutionären Entwicklung von Organisationen überzeugte mich.

Die S-Matrix harmoniert zudem hinsichtlich der Wechselwirkungen zwischen Umwelt und Organisation mit der empirisch fundierten Ebenen-Theorie von Dr. Clare W. Graves. Zum ersten Mal bin ich 2004 im Rahmen einer Coaching-Ausbildung mit ihr in Berührung gekommen und war begeistert. Die von Graves entwickelte Theorie ist von Don Beck und Chris Cowan unter dem Begriff Spiral Dynamics eingängiger gefasst worden (siehe auch Don Edward Beck, Christopher C. Cowan, Spiral Dynamics, Wiley-Blackwell, 2005). Mir fehlte darin allerdings eine systematische Verbindung zwischen den aufeinander aufbauenden Organisationsformen, die sich aus den konzeptionellen Modellen (Wert-Meme, engl.: value meme) dieser Theorie ergeben. Mit den beiden Dimensionen der S-Matrix hatte ich sie gefunden.

Auf die Theorie von Graves stützen sich viele Schulen der Organisationsentwicklung. Bei den Beschreibungen der eben vorgestellten Standard-Organisationen habe ich mir Anregungen aus dem guten Buch von M. Bär, R. Krumm, H. Wiehle: Unternehmen verstehen, gestalten, verändern (Gabler Verlag, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, 2. Auflage 2010) geholt. Ein aktuelles Buch, das ebenfalls auf Graves basiert, stammt von Frederic Laloux: Reinventing Organizations (Nelson Parker 2014, die deutsche Ausgabe ist bei Vahlen 2015 erschienen).

Vom Niemandsland

Die aufgezeigte Entwicklung von der Anarchie über fünf Stationen bis zur Netzwerkorganisation verläuft nicht zufällig so. Die einzelnen Entwicklungsstufen können in der Regel nicht übersprungen werden. Im Grunde muss jede Organisation alle Stationen durchlaufen, weil sie jeweils für die nächste Stufe lernen und sich auf sie vorbereiten muss. Erst wenn ein Unternehmen eine Organisationsform stimmig ausgebildet hat, kann es den nächsten Entwicklungsschritt gehen. Dieser enthält dann das Know-how und die Erfahrung aller vorherigen Organisationsformen.

Deshalb ist in der Mitte der S-Matrix das Niemandsland zu finden. Es kann nicht durchquert, sondern muss außen herum umgangen werden. Kleinere Organisationen können engere Kreise fahren und sich somit schneller entwickeln als größere – hier bietet sich das Bild vom “Schnellboot” und dem “Tanker” an.

Insofern handelt es sich bei der S-Matrix auch um ein Reifegradmodell für Organisationen. Ich finde das Wort problematisch, weil es eine Wertung enthält. Eine reifere Organisation erscheint besser als eine weniger reife. Dem ist aber nicht so! Denn für jede Umwelt gibt es eine dazu am besten passende Organisationsform. Für einen regionalen Markt wird ein patriarchalisch geprägter, alt eingesessener Handwerksbetrieb erfolgreicher sein als ein globales Netzwerk von Experten des entsprechenden Handwerks.

Problematisch ist es, wenn ein Unternehmen eine Organisationsform besitzt, die nicht zu seinem Markt passt. Das ist der Fall, wenn es der Marktentwicklung nicht gefolgt ist. Dann hängt es davon ab, wie schnell die Versäumnisse der Vergangenheit aufgeholt und wie weit Marktstruktur und Organisationsform auseinanderliegen. Das können Sie mit dem Tool überprüfen, welches ich Ihnen als Premium Content kostenlos zur Verfügung stelle.

Es ist möglich, in den Kreis der S-Matrix später einzusteigen. Also ein neues Unternehmen zu gründen oder einen Unternehmensbereich auszugliedern, das oder der sich zum Beispiel von vornherein als Projektorganisation aufstellt. Das ist in Abhängigkeit vom Zielmarkt auch unbedingt notwendig. Es setzt allerdings erstens voraus, dass die Mehrheit der Mitglieder der neuen Organisation wesentliche Prinzipien davor liegender Organisationsformen kennen. Und zweitens, dass der neuen Organisation genügend Zeit zur Verfügung steht, sich zu “finden.”

Ich hatte gesagt, dass Abkürzungen durch das Niemandsland nicht möglich sind. Aber keine Regel ohne Ausnahme: Wenn sich durch ein singuläres, traumatisches Ereignis das kulturstiftende Wertesystem der Organisation spontan ändert, kann sie Entwicklungsstufen überspringen. Im persönlichen Bereich ist eine solche schlagartige Veränderung des Wertesystems zum Beispiel durch den Tod einer nahe stehenden Person oder durch eine lebensbedrohliche Erkrankung möglich. Auf Organisationssysteme übertragen entspricht das einer drohenden Insolvenz oder der Gefahr einer feindlichen Übernahme.

Die Senke und die Kluft

Es gibt kaum stabilere Systeme als Bürokratien. Wir finden sie vor allem in funktionalen, divisionalen und Matrix-Organisationen. Hierarchie und Regulierung blockieren sich in diesen Organisationsformen gegenseitig, wenn es um Veränderungen geht. Will jemand auf einer unteren Hierarchieebene etwas Neues wagen, blockiert der Chef. Will der Chef gestalten, widerspricht eine Regel. Soll die Regel geändert werden, widersprechen alle anderen.

Ich bezeichne das Gebiet unten links in der S-Matrix, in dem Hierarchie und Regulierung maximal ausgeprägt und diese Organisationsformen zu finden sind, als Senke. Stellen Sie sich eine Grube vor, voll mit Sand oder Schlamm, aus der Sie nur unter größter Anstrengung herauskommen können. Sind Sie aber erst mal draußen (meist gelingt das allerdings nicht in einem Stück), kommt Ihr Unternehmen (oder was davon übrig ist) mächtig in Schwung.

Bis Sie an eine Kluft gelangen. Als Projektorganisation haben Sie hierarchische Machtstrukturen dann bereits weitestgehend abgebaut. Aber eine Vielzahl bewährter Regeln und Normen geben den Menschen in Ihrer Organisation noch Sicherheit. Diese muss für den nächsten Entwicklungsschritt hin zu einer Netzwerkorganisation aufgegeben werden. Sie wird ersetzt durch eine andere Art von Sicherheit, die ein bislang unbekanntes Maß an Flexibilität bietet. Aber zur Überwindung dieser Kluft brauchen Sie und Ihre Organisation Mut. Das ist echtes Neuland, gerade erst aus den Tiefen des Ozeans der Selbstorganisation aufgetaucht.

Wachstumsorganisationen

Das Patriarchat und besonders ausgeprägte Machthierarchien sind noch heute verbreitete Organisationsformen in Unternehmen, die bereits in “grauer Vorzeit” Gemeinschaften Struktur und Halt gegeben hatten. Ich nenne sie daher Urformen der Organisation. Sie sind von der Abwesenheit gemeingültiger, von der Organisation festgelegter Regeln gekennzeichnet. Es bedarf übrigens eines mittleren Erdbebens, damit sich Organisationen aus diesem Gebiet herauswagen.

Daran schließt sich das Gebiet der Entwicklung an. Hier sind Hierarchien mit Führungskräften zu finden, die sich ihrer Macht und der damit verbundenen Verantwortung bewusst sind. Sie erlauben die Entwicklung von Regeln – oder stoßen sie sogar an – denen sie sich am Ende auch selbst unterwerfen. Die andere Seite des Entwicklungsbereichs markieren funktionale bzw. divisionale Organisationsformen. Auch diese verändern sich eher früher als später zur Matrix-Organisation. Organisationen in diesem Bereich haben meist keine große Lebensspanne. Die Entwicklung erfolgt hier rasch.

Die Matrix-Organisation markiert den Beginn des Gebietes der Reife. Hier können Unternehmen lange Zeit mit unveränderter Organisation bestehen. Das gilt natürlich besonders für Unternehmen, die in der Senke feststecken. Die Marktdynamik und damit der Veränderungsdruck sind gering. Mit der Lean Organisation und zunehmend demokratischen Strukturen findet dennoch eine “Modernisierung” von Organisationen statt. Ihre Leistungsfähigkeit nimmt dabei deutlich zu. Unternehmen können daher auch in Zukunft in diesem Gebiet verweilen, ohne in Bedrängnis zu geraten.

Projektorganisationen und dynamische Märkte markieren den Übergang zum Wachstumsbereich der S-Matrix. Hier finden wir die Netzwerkorganisation im Zentrum und um sie herum alle Arten von Wachstumsorganisationen: Schwarmorganisation, Agile Organisation sowie die Sociocracy mit ihrer spezifischen Ausprägung der Holacracy.

In voller Pracht finden Sie die S-Matrix übrigens hier.

Wie Sie die richtige Organisationsform für Ihr Unternehmen finden

Nun stellt sich natürlich die Frage: Wenn ich mir mein Umfeld und meinen Markt anschaue – ist mein Unternehmen dafür eigentlich richtig aufgestellt? Oder gehöre ich zu denen, die wichtige Veränderungen des Marktes übersehen und meine Organisation daher nicht richtig weiterentwickelt habe?

Um diese Fragen zu beantworten, habe ich ein Tool entwickelt, mit dem Sie die relevanten Charakteristika Ihres Marktumfeldes bestimmen können. Mit Hilfe der S-Matrix können Sie dann feststellen, welche Organisationsform die am besten geeignete dafür ist. Sie können es kostenlos als Premium Content herunterladen.

Mich würde Ihre Meinung zur S-Matrix interessieren. Hat Ihr Unternehmen vielleicht eine Entwicklung entsprechend der S-Matrix genommen? Wo, glauben Sie, sind die meisten Unternehmen heute in der S-Matrix zu finden? Aktuelle Untersuchungen legen eine Häufung unten links in der S-Matrix nahe. Ich würde mich sehr über Ihren Kommentar (oder eine e-Mail) freuen!

Premium Content

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