Produktentstehung in der Schwarmorganisation – Das Wertschöpfungsnetzwerk

Wir sehen Herausforderungen auf Unternehmen zukommen – in einigen Branchen sind sie bereits deutlich spürbar -, die sich nur mit Ablösung der Wertschöpfungskette durch das Wertschöpfungsnetzwerk bewältigen lassen. Im Wertschöpfungsnetzwerk sind nicht nur interne und externe Forschungs-, Entwicklungs- und Fertigungspartner an der Produktentstehung beteiligt, sondern vor allem die Kunden.

Lesen Sie in diesem Beitrag, wie Wertschöpfungsnetzwerke die Zukunft von Unternehmen sichern.

Dieser Artikel ist der erste Teil einer zweiteiligen „Mini-Serie“,  die Grundlage für den Vortrag Die Schwarmorganisation – Eine Antwort auf zukünftige Herausforderungen in der Hardware-Entwicklung, den ich erstmals auf der Konferenz Agile@Hardware am 14.11.2017 gehalten habe. Im zweiten Teil geht es um die Produktentstehung in Wertschöpfungsnetzwerken.

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Zu diesem Beitrag gibt es Premium Content: Die beiden Artikel dieser “Mini-Reihe” zur Produktentstehung in der Schwarmorganisation als kleines Booklet. Dieses steht Ihnen kostenlos zur Verfügung. Sie finden den Premium Content am Ende des Beitrags.

Den Hype zur Computersimulation haben wir hinter uns gelassen. Als ich Anfang der 1990er Jahre meine ersten Unternehmen SiR – Simulated Reality und blue screen Computersimulation GmbH gründete, befand er sich auf dem “Gipfel der überzogenen Erwartungen”. Damals schien es, als ob Simulation die Anfertigung physikalischer Prototypen überflüssig macht. Aber erst heute, fast 30 Jahre später, ist es soweit: Die Computersimulation hat das “Plateau der Produktivität” erreicht. Simulationsmodelle und virtuelle Prototypen sind Standard in der Entwicklung und reduzieren die Zahl notwendiger realer Prototypen deutlich. Und wir diskutieren Themen wie Model-in-the-Loop und Virtuelle Freigaben, die Prototypen tatsächlich vollständig verbannen.

Wenn wir uns zusätzlich das Potenzial der generativen Fertigungsverfahren bzw. des 3D-Drucks für die Herstellung realer Prototypen und die Fertigung vor Augen führen, kann ein Anhänger agiler Arbeitsweisen schon mal in Begeisterung ausbrechen. Denn das “Totschlagargument”: Agile Vorgehensweisen eignen sich nicht für die Hardwareentwicklung, weil wir nicht schnell genug Produktinkremente schaffen können, kann nicht mehr hervorgekramt werden. Damit sind wir bei Agile@Hardware angekommen.

Und jetzt denken wir weiter: Die beschriebenen Technologien und Methoden ermöglichen neue Geschäftsmodelle. Und sie bringen einen neuen Typ von Unternehmen hervor. Dieser basiert auf globalen, wandlungsfähigen Wertschöpfungsnetzwerken statt auf statischen Wertschöpfungsketten. Solche Unternehmen brauchen eine dazu passende Organisationsform.

Herausforderungen der Hersteller

Vor welchen Herausforderungen stehen Unternehmen heute? Lassen Sie uns diese Frage am Beispiel einer Branche konkret beantworten. Die Konferenz Agile@Hardware wird in der Klassikstadt Frankfurt veranstaltet, innerhalb einer Ausstellung klassischer Autos. Da liegt das Beispiel Automobilindustrie nahe.

Wichtig aber ist: In anderen Branchen sind die Herausforderungen grundsätzlich die gleichen!

Auch die Automobilbranche erfährt eine rasante technologische Entwicklung und exponentielle Zunahme der Komplexität. Überspitzt ausgedrückt bedeutet Komplexität die “Unmöglichkeit von Planung”. In allgemeiner Form habe ich diese Trends hier beschrieben. In der Praxis erlebe ich, dass viele klassisch aufgestellte Fahrzeughersteller (meist OEM genannt) und Zulieferer diesen Entwicklungen nur unter größten Mühen folgen können. Drei Beispiele für solche technologischen Herausforderungen:

• Künstliche Intelligenz ermöglicht autonomes Fahren und unterstützt Nutzer, Werkstatt, Lieferanten und OEM. Auf diesem Technologiefeld stehen Unternehmen aus den USA derzeit unangefochten an der Spitze. China holt allerdings schnell auf und wird aller Voraussicht nach in einigen Jahren die Führung übernehmen. Deutsche Unternehmen spielen hier nur eine untergeordnete Rolle.
• Umfassende, digitale Vernetzung erhöht den Informationsstand von Nutzer, Fahrzeug und externen Stakeholdern, wie Versicherungen oder Service-Anbietern. Die Standards setzen hier die “Internet-Unternehmen”.
• Elektromobilität schützt die Umwelt und verändert unsere Mobilitätsgewohnheiten. Hier erleben wir ein fast schon beschämendes “Spiel auf Zeit” der deutschen OEM.

Unternehmen wie Google, Apple, Tesla, Faraday Future und andere legen hier oftmals vor, die traditionellen OEM folgen. Oder sie versuchen, vom Wissensvorsprung der “IT-Giganten” durch Partnerschaften zu profitieren. So ist Volkswagen kürzlich eine umfassende Forschungskooperation mit Google im Bereich der Quantencomputer eingegangen.

Neue Geschäftsmodelle verändern im Mobilitätssektor etablierte Erlösstrukturen. Sie entziehen den Automobilherstellern und deren Zulieferer einen Teil ihrer wirtschaftlichen Grundlage. Denn die Zahl der im Privat-Pkw zurückgelegten Kilometer wird deutlich abnehmen, je nach Schätzung bis zu 50% im Jahr 2030. Anbieter umfassender Mobilitätskonzepte werden stattdessen die Wertschöpfung kontrollieren. Drei Beispiele von neuen Geschäftsmodellen im Mobilitätsbereich:

• Fahrerlose Taxi- bzw. Shuttleservices (“Robocabs”)
• Carsharing-, Carpooling- und Mitfahrmodelle
• Intermodale Mobilitätsmuster: Damit ist die flexible Reise von A nach B mit verschiedenen Verkehrsmitteln gemeint. Diese wird durch die digitale Vernetzung von Verkehrsträgern untereinander und mit deren Nutzern möglich.

Auf der grünen Wiese entstehende Automobilhersteller, bisherige Lieferanten und Unternehmen aus ganz anderen Branchen werden zu direkten Wettbewerbern. Hinsichtlich Innovation und Digitalisierung sind sie häufig den traditionellen OEM überlegen. Das scheint sich auch nicht zu ändern. Denn die digitale Transformation wird noch immer von vielen Verantwortlichen unterschätzt, vom Top-Management als lästig empfunden oder nur punktuell umgesetzt.

“Internetriesen” wie Apple, Google und Microsoft haben das Potenzial, Ansprechpartner des Kunden in Sachen Mobilität zu werden. Außerdem wissen sie, wie sie aus den großen Mengen anfallender Daten ein Geschäft machen. Heutige OEM können so in die Rolle des Zulieferers gedrängt werden. Drei Beispiele neuer Wettbewerber:

• Tesla: Tesla zeichnet sich durch die konsequente Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle im Rahmen eines kompletten Ökosystems aus. Das weckt Erinnerungen an Apple. Dies ermöglicht eine einzigartige Nutzererfahrung: Von der umfassenden Vernetzung des Fahrzeugs angefangen, über den Kauf von Servicekonzepten auf Knopfdruck, bis hin zu einem smarten und intuitiven Bedienkonzept.
• Google: Google konzentriert sich auf die Bedienoberfläche und die Software, die für voll automatisierte, vernetzte Fahrzeuge notwendig sind. Insbesondere Googles ausgeprägtes Know-how im Bereich künstlicher Intelligenz kann hier den entscheidenden Wettbewerbsvorteil bringen. Google führt seine Aktivitäten zum Google Driverless Car in dem neuen Unternehmen Waymo fort. Diese ist wie Google Inc. selbst Teil der Holding Alphabet.
• Sono Motors: Sono Motors ist ein durch Crowdfunding und Crowdinvesting finanziertes Start-up, das die Entwicklung des preiswerten, innovativen Elektroautos Sion vorantreibt. Dieses wird von Anfang an als zentrales Element einer Community mit Sharing-Diensten konzipiert.

Die meisten der neuen Mitspieler denken übrigens gar nicht über eine eigene Fertigung nach. Apple und Google stellen ja auch ihre Mobiltelefone nicht selbst her. Für Apple übernimmt das Foxconn. Die neuen Mitbewerber bereiten stattdessen Zulieferer wie AM General, Bosch, Brose, Continental, Delphi, Magna, Valmet oder VDL Nedcar darauf vor, Teil ihres Netzwerks – ihres Wertschöpfungsnetzwerks – zu werden. Einige dieser Zulieferer wären sogar in der Lage, komplette Fahrzeuge zu bauen. Vielleicht hätte auch Tesla diese Variante wählen sollen. Denn es sind Fertigungsprobleme, die den endgültigen Durchbruch bei Tesla derzeit verhindern.

Wertschöpfungsnetzwerke

Gemeinsam haben viele der neuen Marktteilnehmer, dass sie sich anders organisieren als traditionelle Hersteller. Sie erzeugen ihre Wertschöpfung vermehrt im Rahmen offener Netzwerke. In diesen sind nicht nur Entwicklungs-, Fertigungs- und Vertriebspartner, sondern vor allem die Kunden mit den Anbietern direkt verbunden. Diese Art der Zusammenarbeit hat viel mit Crowdsourcing und Open Innovation zu tun.

Wertschöpfungsnetzwerke und darauf fußenden Geschäftsmodelle stehen damit im Wettbewerb zum klassischen Geschäftsmodell des OEM mit seiner Wertschöpfungskette. Bei einer Wertschöpfungskette sind Entwicklung, Fertigung und Vertrieb integraler Bestandteil eines monolithischen Unternehmens. Zulieferer erbringen begrenzte Wertbeiträge innerhalb der verschiedenen Wertschöpfungsstufen des OEM. Das primäre Ziel ist die Auslastung vorhandener Fertigungskapazitäten bzw. menschlicher Ressourcen im Bereich der Dienstleistungen. Die Kunden und deren Bedürfnisse sind weit weg.

Ein Wertschöpfungsnetzwerk enthält wenige große (strategische) Partner oder eine Vielzahl kleiner Unternehmen, Unternehmensbereiche, Teams oder Experten. Die Netzwerkpartner arbeiten global verteilt virtuell oder lokal in direktem Kontakt zusammen. Sie sind als interne Netzwerkknoten Teil der Legaleinheit Unternehmen oder Externe. Das Unternehmen übernimmt hierbei auch die Rolle des Intermediärs, der zwischen den Netzwerkpartnern vermittelt und koordiniert. Unabhängig davon begegnen sich alle Beteiligten auf Augenhöhe. Das erhöht den Synergieeffekt. Und es wird leichter, eine Win-win-Situation in der Zusammenarbeit und damit ein größeres Engagement der Partner zu erreichen.

Ein auf einem Wertschöpfungsnetzwerk basierendes Unternehmen oder ein Unternehmensbereich, wie die Entwicklung, kann sich schnell an veränderte Rahmenbedingungen anpassen. Hierzu werden vorhandene Verbindungen zwischen Wertschöpfungspartnern einfach gekappt und neue Verbindungen zu anderen Wertschöpfungspartnern hergestellt. Die Netzwerkorganisation rekonfiguriert sich. Es kann auch blitzschnell skalieren, d.h. sein Angebot an Dienstleistung oder Produkten ausweiten, indem es weitere Netzwerkpartner integriert. Oder bei abnehmender Nachfrage reduzieren, indem es Netzwerkverbindungen trennt.

Auf dem Gebiet der Produktentstehung arbeiten Partner mit unterschiedlichen Kompetenzen zusammen. Die Kompetenzen sollten klar erkennbar und gut voneinander abgrenzbar sein. Damit ist die Bildung eines Netzwerks mit den erforderlichen Kompetenzen einfacher. Die Zusammenarbeit wird mit Hilfe der genannten technischen Verfahren, wie virtuelle Prototypen und Model-in-the-Loop bzw. generative Fertigungsverfahren oder 3D-Druck, deutlich erleichtert. Eine Produktentwicklung, bei der unterschiedlichste Entwicklungspartner in einem Entwicklungsnetzwerk zusammenarbeiten, wird auch als Crowd Engineering bezeichnet.

Bei einfachen, gut aufteilbaren und eindeutig definierbaren Entwicklungsaufgaben können Entwicklungspartner auch locker ins Netzwerk eingebunden werden. Hierfür und für die Organisation dieser Art der Zusammenarbeit entstehen Plattformen im Internet. Als Beispiele seien Ennomotive oder HYVE Crowd genannt.

Wertschöpfungsnetzwerke stellen den Kunden konsequent ins Zentrum ihrer Aufmerksamkeit. Er ist Ausgangs- und Endpunkt aller Aktivitäten. Dabei kann er unterschiedliche Rollen wahrnehmen. In seiner klassischen Rolle drückt er seine Bedürfnisse aus, die Grundlage für die Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen sind. Um diese zu bestimmen und in die Entwicklung zu integrieren, existieren bewährte Vorgehensweisen. Dazu gehören agiles Projektmanagement und Design Thinking in der agilen Produktentwicklung. Und User Clinics und Focus Groups in eher klassischen Arbeitsorganisationen.

In Wertschöpfungsnetzwerken übernimmt der Kunde darüber hinaus zunehmend aktive Rollen. Damit ist er integraler Teil der Wertschöpfung. Diese Zusammenarbeit eines Unternehmens mit seinen Kunden im Bereich der Produktentstehung wird Co-Creation genannt. Eine spezifische Ausprägung dieser Einbindung ist der Lead User Ansatz. Der Kunde beeinflusst damit auch die Art der Werterzeugung.

Aufgrund seines oft “externen Blicks” kann er radikale Innovationsimpulse geben. Er ist nicht durch die Fixierung auf “Machbarkeit” und Branchengrenzen gehemmt. Wenn eine größere Zahl von Kunden in das Wertschöpfungsnetzwerk des Anbieters eingebunden werden soll, wird häufig eine Community geschaffen. Die Zusammenarbeit kann dann zum Beispiel durch Open Innovation organisiert werden.

Damit ein Wertschöpfungsnetzwerk als Unternehmen realisiert werden kann, braucht es eine dafür geeignete Organisationsform. Wertschöpfungsnetzwerke bzw. Teile davon bilden sich, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen. Die Natur der Aufgaben erfordert unterschiedliche Arbeitsorganisationen. Immer neue Aufgaben werden durch immer andere Netzwerke bearbeitet. Bei einer hohen Marktdynamik geschieht das in kurzen zeitlichen Abständen. Entsprechend schnell muss sich eine Organisationseinheit bilden und mit einer passenden Arbeitsorganisation produktiv werden. Hierfür ist ein hohes Maß an Selbstorganisation aller Beteiligten erforderlich. Diese Fähigkeiten besitzt nur die Schwarmorganisation.

Das Wertschöpfungsnetzwerk im Überblick:

• Große und kleine Unternehmen sowie interne und externe Unternehmensbereiche, Teams, Experten und Kunden bilden die Knoten eines Wertschöpfungsnetzwerks. Alle Beteiligten begegnen sich auf Augenhöhe.
• Dieses Wertschöpfungsnetzwerk ist der Legaleinheit eines Unternehmens zugeordnet. Das Unternehmen agiert als Intermediär für die Netzwerkelemente.
• Ein Wertschöpfungsnetzwerk kann sich schnell an veränderte Rahmenbedingungen anpassen, indem vorhandene Verbindungen zwischen Wertschöpfungspartnern gekappt und neue Verbindung hergestellt werden.
• Es kann auch blitzschnell skalieren, indem es weitere Netzwerkpartner integriert oder aus dem Netzwerk ausschließt.
• Wertschöpfungsnetzwerke stellen den Kunden konsequent ins Zentrum ihrer Aufmerksamkeit.
• In seiner klassischen Rolle definiert der Kunde die Produktanforderungen. In einer aktiven Rolle arbeitet er an der Entstehung von Produkten mit (Co-Creation) und ist damit Teil der Wertschöpfung.
• Eine größere Zahl von Kunden wird als Community in das Wertschöpfungsnetzwerk integriert.
• Die Netzwerkpartner arbeiten virtuell oder in direktem Kontakt zusammen, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen oder eine Aufgabe zu erfüllen. Für jede Aufgabe bzw. jedes Ziel bildet sich somit ein Teilnetz. In der Produktentwicklung spricht man bei dieser Art der Zusammenarbeit von Crowd Engineering.
• Für die Dauer der Zusammenarbeit geben sich die Teilnetze eine Arbeitsorganisation. Die Gesamtheit aller Teilnetze ist eine Schwarmorganisation.

Lesen Sie im zweiten Teil dieser zweiteiligen “Mini-Serie”, wie die Schwarmorganisation Wertschöpfungsnetzwerke möglich macht.

Zusammenfassung

Die Inhalte dieses Artikels lassen sich auf zwei Kernbotschaften reduzieren:

• Die zukünftigen Herausforderungen für Unternehmen lassen sich mit Ablösung der Wertschöpfungskette durch das Wertschöpfungsnetzwerk bewältigen. Wertschöpfungsnetzwerke sichern damit die Zukunft von Unternehmen.
• Die zu Wertschöpfungsnetzwerken passende Organisationsform ist die Schwarmorganisation. Oder umgekehrt: Die Schwarmorganisation ermöglicht Wertschöpfungsnetzwerke.

Als Premium Content finden Sie die beiden Artikel dieser “Mini-Reihe” zur Produktentstehung in der Schwarmorganisation als kleines Booklet. Dieses ist besser für die Unterstützung interner Diskussionen geeignet als Links auf die Blogbeiträge. Dieses steht Ihnen kostenlos zur Verfügung.