Erfolgreich Neues: Open Innovation

Wenn wir für Innovationen unsere Unternehmensgrenzen überwinden, um das Wissen und den Ideenreichtum der ganzen Welt zu nutzen, sprechen wir von Open Innovation. Übrigens ein Wesensmerkmal von Schwarmorganisationen, Netzwerkorganisationen und agilen Organisationen.

Viele Akteure in Europa kämpfen darum, bei Innovationen auch zukünftig auf dem Weltmarkt mithalten zu können. Oft fehlen ihnen dafür die Mittel, die richtigen Organisationsformen und ausreichende Kompetenzen. Sie könnten ihre Chancen dramatisch erhöhen, indem sie sich mit anderen zusammentun oder von außen verstärken – also auf Open Innovation setzen. Lesen Sie in diesem Artikel, wie Open Innovation funktioniert.

Dieser Artikel ist der letzte aus einer dreiteiligen Reihe mit dem Titel Erfolgreich Neues. In diesem Beitrag gehe ich auf Open Innovation ein. Ich diskutiere, was man unter Open Innovation versteht, wie man dabei vorgeht und wo Open Innovation seine Stärken ausspielt. In den vorherigen Beiträgen beleuchte ich die Grundlagen von Open Innovation: Schwarmintelligenz und Crowdsourcing.

Die Inhalte des Beitrags sind Teil der Theorie zur zertifizierten Ausbildung zum Agile & Open Innovation Facilitator. Die Ausbildung verbindet die Ansätze Open Innovation, Design Thinking, Agile Entwicklung und Lean Startup zu einem integrierten und besonders leistungsfähigen Innovationsverfahren. Sie umfasst ein intensives, eintägiges Training sowie die Umsetzung eines Innovationsvorhabens. Näheres finden Sie im zugehörigen Informationsblatt.

Zu diesem Beitrag gibt es Premium Content: Ein Tool zur Einschätzung, ob Ihr Unternehmen reif für Open Innovation ist und ob Ihr nächstes Innovationsvorhaben damit umgesetzt werden sollte. Diese steht Ihnen kostenlos zur Verfügung. Sie finden den Premium Content am Ende des Beitrags.

Denn nicht selten steht nur Open Innovation ’drauf, ist aber nicht ’drin. Das merkt man spätestens dann, wenn man als Externer einen Blick hinter die Kulissen werfen kann. Oftmals wird die Zusammenarbeit mit einer Universität oder eine Kundenbefragung als revolutionäres Open Innovation Konzept verkauft. Man will sich halt als innovatives Unternehmen präsentieren, das die Zeichen der Zeit erkannt hat.

Außerdem sind für die genannten Untersuchungen vor allem globale Großunternehmen und Konzerne befragt worden. Es wird aber zunehmend auch für alle anderen Unternehmen wichtig, auf den Open Innovation Zug aufzuspringen. Denn die früher überschaubaren, gemütlichen Spielwiesen der “Mittelständler” verwandeln sich im Zuge der Digitalisierung in komplexe, dynamische Märkte (VUCA). Auch wenn das von vielen Verantwortlichen noch nicht so gesehen, als lästig empfunden oder nur punktuell beachtet wird. Der Mittelstand steht beim Thema Open Innovation erst am Anfang. Einige Spieler in diesen Märkten öffnen aber ihre Produktentwicklung und eilen ihren Wettbewerbern davon.

Was ist die Idee von Open Innovation?

Was wir in den internen Elfenbeintürmen zusammen spinnen, sollte einem Realitätscheck unterzogen werden. (Anonymisiertes Zitat aus Tiefeninterviews der Crowd-Studie 2014, Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft, Berlin)

Open Innovation basiert auf einem offenen Innovationsprozess, bei dem externe Partner und Kunden auf gleicher Ebene mit internen Mitarbeitern an Innovationen arbeiten. Open Innovation findet also in Wertschöpfungsnetzwerken statt. Und in dem Maße, wie Wertschöpfungsnetzwerke zunehmend an Bedeutung für den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen gewinnen, nimmt die Relevanz von Open Innovation zu. Das Gegenteil von Open Innovation ist Closed Innovation.

Der US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Henry William Chesbrough prägte den Begriff Open Innovation in seinem Buch Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, HBS Press, 2003. Im Zuge seiner Forschungen grenzte er Open Innovation von Closed Innovation ab.

Das Innovationsverständnis der Closed Innovation mit einem “Closed Shop” Prozess wurde maßgeblich vom österreichischen Nationalökonom und Politiker Joseph Alois Schumpeter im Jahre 1942 geprägt und ist uns vertraut. Hierbei entwickeln und kommerzialisieren Unternehmen Ideen ausschließlich mit Hilfe unternehmensinterner Bereiche. Vor allem die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen stehen hier oft in der Verantwortung. Chesbrough beschreibt die zugehörige Haltung (Mindset) sinngemäß so:

• Die besten Experten arbeiten bei uns.
• Um von Innovationen profitieren zu können, müssen wir alles alleine machen.
• Dann werden wir auch die Ersten sein, die Innovationen auf den Markt bringen und dadurch gewinnen.
• Wir müssen unser geistiges Eigentum (Intellectual Property, IP) schützen, damit niemand anderes davon profitieren kann.

Open Innovation hingegen umfasst Outside-in, Inside-out und Coupled Prozesse, welche die beiden erstgenannten kombinieren. Bei dem Outside-in Prozess entstehen Wissen und Ideen außerhalb des Unternehmens und fließen – ggf. zusammen mit Finanzmitteln und weiteren Ressourcen – in die Innovationsaktivitäten innerhalb des Unternehmens ein. Das kann bei Partnern aus der Wissenschaft, Kunden oder Lieferanten geschehen. Beim Inside-out Prozess fördern Innovationsleistungen des Unternehmens die Kommerzialisierung bei externen Partnern, zum Beispiel durch Lizenzen. Die Coupled Prozesse schließlich führen zu strategischen Allianzen oder Innovationsnetzwerken. Die Haltung hier ist:

• Es gibt auch gute Leute da draußen.
• Wissen, Ideen und Ressourcen von außen befeuern unsere Innovationen.
• Ein durchdachtes Geschäftsmodell mit starken Partnern schlägt Geschwindigkeit.
• Wir nutzen die Synergieeffekte aus der Kombination von geistigem Eigentum (IP) aus unterschiedlichen Quellen.

Open Innovation kann in unterschiedlichen Formen auftreten. Klassisch strukturierten Unternehmen ist die Inbound Innovation am vertrautesten. Bei diesem Modell tragen ausgewählte externe Partner in verschiedenen Phasen zum unternehmensinternen Innovationsprozess bei. Das kann durch Lizenzen erfolgen oder durch das Einbringen von Anregungen und Ideen, zum Beispiel durch Kundenbefragungen. Das Unternehmen hat volle Kontrolle über den Prozess und das geistige Eigentum (IP).

Etwas mehr Mut erfordert Crowd Innovation, das auf Crowdsourcing basiert. Dabei tragen sehr viele, anfangs meist fremde Menschen ihr Wissen, ihre Ideen und Lösungsansätze zum Innovationsprozess eines Unternehmens bei. Es kann sich praktisch jeder einbringen. Damit gute Ergebnisse entstehen, muss ein Unternehmen relativ viel an Information öffentlich preisgeben. Es kann den Prozess der Kommunikation mit den Mitgliedern der Crowd definieren, hat aber keine Kontrolle über entstehende Diskussionen innerhalb der Crowd oder darüber hinaus. Das Unternehmen erhält die volle Kontrolle über das geistige Eigentum (IP), das es für die Realisierung einer Innovation nutzen will. Keinen Einfluss hat das Unternehmen darauf, ob eine während des Prozesses entstehende, darüberhinausgehende Idee von anderen umgesetzt wird.

Beim Wertschöpfungsnetzwerk handelt es sich um eine Variante der Open Innovation, die mit einer Organisationsveränderung einhergehen muss, wenn sie erfolgreich sein soll. Hierbei arbeiten Partner auf Augenhöhe gemeinsam an Innovationen. Damit das gelingt, müssen sich die Unternehmen selbst in Teilen “netzwerkartig” aufstellen. Denn nur dann können sich Bereiche eines Unternehmens mit denen anderer Unternehmen zu neuen Organisationseinheiten zusammenfinden. Die Schwarmorganisation und die mit ihr eng verwandte Netzwerkorganisation erfüllen diese Anforderungen perfekt. Auch die agile Organisation besitzt die hierfür erforderlichen kulturellen Voraussetzungen. Alle Partner profitieren auf ihre Weise an der Kommerzialisierung der daraus entstehenden Produkte und Dienstleistungen. Sie haben Kontrolle über den sie betreffenden Teil des zugehörigen Geschäftsmodells. Ansonsten müssen sie ihren Partnern vertrauen.

Schließlich gibt es noch die Art von Open Innovation, die sich auf Mechanismen sozialer Netzwerke stützen. Nennen wir sie Social Network Innovation. Bei diesem Modell kann sich prinzipiell jeder in die Realisierung und Kommerzialisierung einer Innovation einbringen, sofern die fachlichen Voraussetzungen gegeben sind. Niemand kann aber ausschließliche Nutzungsrechte erwerben. Es ist im Grunde eine Leistung der Allgemeinheit für die Allgemeinheit. Auch öffentlich finanzierte Forschungsverbünde gehören hierzu. Beispiele sind freie Softwareprodukte wie Linux oder Gimp, bei denen die Kommerzialisierung durch kostenpflichtige Serviceleistungen erfolgt.

Wie ist das Vorgehen bei Open Innovation?

Grundsätzlich können Innovationsaktivitäten durch die Einbindung externer Akteure in interne Prozesse angereichert, gemeinsam mit Externen als gleichberechtigte Partner auf Augenhöhe durchgeführt oder vornehmlich durch externe Partner getragen werden. Das bereits vorgestellte Portfolio gibt Aufschluss über die verschiedenen Open Innovation Modelle.

Open Innovation kann in verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses mit unterschiedlichen Zielsetzungen stattfinden:

• Zur Vorphase gehört unter anderem das Trendscouting. Das kann durch Social Forecasting, Delphi-Studien und Fokusgruppen unterstützt werden.
• Die frühe Phase der Innovation umfasst die Ideenfindung und Ermittlung der Marktfähigkeit von Innovationsideen. Hierbei helfen Crowd Ideation, Lead User Integration, Crowdfunding, User Clinics und Online-Umfragen.
• In der Entwicklungsphase können Design-Wettbewerbe, Crowd Engineering und Co-Creation Anwendung finden.
• Während der Markteinführung neuer Produkte und Dienstleistungen helfen Crowdtesting und User Clinics, Kinderkrankheiten auszumerzen und die Produkte weiter zu verbessern.

Viele der genannten Methoden zur Einbindung externer Partner in den Innovationsprozess können dem Crowdsourcing zugerechnet werden. Open Innovation ist somit vermutlich die bedeutendste Anwendung des Crowdsourcings. Beim Crowdsourcing wird das dezentral verstreute Wissen von Menschen gebündelt und die dabei entstehende Schwarmintelligenz auf vielfältige Weise genutzt:

• Beim Social Forecasting wird das Wissen von Mitarbeitern und weiteren Mitgliedern des Wertschöpfungsnetzwerks genutzt, um Trends zu erkennen bzw. besser einschätzen zu können.
• Crowd Ideation ist die Sammlung von Ideen für neue Geschäftsmodelle, Produkte oder Lösungsansätze. Auch Ideen für die Realisierung entstehen hierbei.
• Beim Crowdfunding investieren viele Menschen in ein innovatives Vorhaben. Die innovativen Geschäfts- oder Produktideen werden auf Crowdfunding-Plattformen vorgestellt. Gewinnt eine Idee viele Interessenten bzw. Kapitalgeber, ist das ein untrügliches Zeichen für dessen Marktfähigkeit.
• Die Zusammenarbeit mit der Crowd bei der Realisierung einer Innovation bezeichnet man als Co-Creation. Eine spezielle Form des Co-Creation ist Crowd Engineering. Hier besteht die Crowd aus Ingenieuren. Und tragen die Kunden zur Entwicklung bei, sprechen wir von einer Prosumenten-Crowd.
• Und am Ende des Innovationsprozesses werden durch Crowdtesting Rückmeldungen zum neuen Produkt gesammelt. Hierbei testet beispielsweise die Masse der Internet-Anwender Apps oder Web-Anwendungen. Ihr Feedback hilft, Fehler zu beheben und die Benutzerfreundlichkeit zu erhöhen.

Die einzelnen Ausprägungen des Crowdsourcing werden in diesem Artikel diskutiert. Im selben Artikel gebe ich einen Überblick über etablierte Crowdsourcing Plattformen. Open Innovation kann mit relativ geringem Aufwand, schnell und einfach mit solchen Plattformen realisiert werden.

Crowdsourcing ist aber nicht die einzige Möglichkeit, externe Akteure in die Innovationsaktivitäten eines Unternehmens zu integrieren. In der Übersicht finden sich auch Fokusgruppen, Lead User Integration und User Clinics.

Die Fokusgruppe ist eine Standard-Methode der Marktforschung und kann immer wieder in verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses eingesetzt werden. Im Grunde ist es eine moderierte Gruppendiskussion, die sich an einem Leitfaden orientiert.

Bei der Lead User Integration tragen Kunden von bereits am Markt befindlichen Produkten bei. Lead User können Konsumenten oder Unternehmen sein. Hierfür müssen Lead User identifiziert und zur Mitarbeit bewegt werden. Lead User zeichnen sich durch folgende Charakteristika aus:

• Sie sind mit dem bestehenden Produktangebot unzufrieden.
• Sie möchten dem Hersteller aber treu bleiben und wünschen sich daher von ihm neue, bessere Produkte.
• Sie verfügen über Fachwissen und Lösungskompetenz.
• Manchmal legen sie selbst Hand an und verbessern Produkte in Eigenregie, weil sie nicht warten wollen oder können, bis der Hersteller es macht.

User Clinics oder Living Labs sind spezielle Orte, an denen Gruppen von bis zu mehreren Hundert Personen mit realen Innovationen konfrontiert werden. Das können Entwicklungslabore, Testbereiche oder Demonstrationsflächen sein. Die Probanden gehen mit Demonstratoren, Konzeptstudien oder Prototypen um. Dabei werden sie beobachtet und eingehend befragt. Ziel ist es, belastbare Daten zur erwartbaren Marktakzeptanz und konkrete Verbesserungsansätze zu gewinnen. Im Design Thinking ist diese Art der Interaktion mit dem Nutzer übrigens der wichtigste Schritt. Auch dort werden User Clinics neben anderen Methoden genutzt.

Durch Kommunikationstechnologien neuerer Art sind für bestimmte Produktkategorien auch virtuelle User Clinics möglich. Diese können mit geringerem Aufwand und daher häufiger bzw. kostengünstiger realisiert werden. Das ist insbesondere für agile, iterative Vorgehensweisen, wie dem Design Thinking, von Bedeutung. Basistechnologien hierfür sind Web- und Videokonferenzsysteme, später echte Telepräsenz. Ergänzt werden sie durch Augmented Reality oder Virtual Reality mit haptischen Elementen. Und mit den neuen Möglichkeiten des 3D-Drucks kann dieses Vorgehen auf die Spitze getrieben werden, indem Prototypen zu Tausenden von Kunden “nach Hause” geschickt werden können.

Beispiel Local Motors: Dieses kleine Unternehmen arbeitet auf Basis von Co-Creation und Micro-Manufacturing. Alle Fahrzeuge von Local Motors erblicken online das Licht der Welt, wo die Mitglieder der Crowd Ideen und Entwürfe für neue Projekte hochladen. Auf dieser First Build Plattform werden die Designs im engen Austausch mit der Community optimiert und weiterentwickelt. 3D Druck spielt hierbei die zentrale Rolle. Die vielversprechendsten Prototypen werden dann in einer der beiden Mikrofabriken von Local Motors hergestellt.

Knackpunkt Motivation

Die wichtigste Voraussetzung für Open Innovation ist die Bereitschaft externer Akteure, gemeinsam an Innovationen eines Unternehmens zu arbeiten. Es müssen also ausreichende Anreize für ein solches Engagement bestehen, so dass eine Win-win-Situation entsteht.

(Strategische) Entwicklungspartner sind per Definitionem motiviert, an gemeinsamen Innovationen mitzuwirken. Sonst wären sie eine Entwicklungspartnerschaft oder Mitgliedschaft in einem Innovationsnetzwerk nicht eingegangen. Zu diesen Akteuren gehören

• Lieferanten und Geschäftskunden, die die jeweils anderen durch gemeinsam entwickelte Produkte enger an sich binden wollen,
• komplementäre Unternehmen, die mit den Kompetenzen der anderen Partner Produkte auf den Markt bringen wollen, die sie alleine nicht entwickeln oder kommerzialisieren können und sogar
• Wettbewerber (Coopetition), die gemeinsam mehr gewinnen als einzeln verlieren können.

Für Kunden besteht der Reiz von Open Innovation auch darin, die eigenen Bedürfnisse zu artikulieren und aktiv mit daran zu arbeiten, dass diese bestmöglich befriedigt werden. Insbesondere im B2B-Kontext stellt das einen erheblichen, auch wirtschaftlich messbaren Nutzen dar. Aus einer solchen Konstellation kann eine strategische Partnerschaft entstehen.

Für die Mitglieder einer Crowd, die nicht zu den beiden genannten Gruppen gehören, müssen andere Anreize geschaffen werden: Durch soziale Mechanismen innerhalb von Communities sowie den technischen Möglichkeiten des Internets können attraktive Belohnungssysteme und Gamification-Elemente auf den Crowdsourcing Plattformen realisiert werden.

Herausforderung “Not invented here”

Beim Not invented here-Syndrom (NIH-Syndrom) zeigt eine Gruppe die Tendenz, Ideen und Lösungen aus Quellen außerhalb der Gruppe abzulehnen. In Unternehmen finden wir solche Gruppen in Form von Projektteams, Abteilungen oder Unternehmensbereichen. Das führt dazu, dass eine Abteilung die Errungenschaften und Leistungen einer anderen internen Abteilung oder von Externen klein macht und ihnen die kalte Schulter zeigt. Und dazu, dass Open Innovation nicht gelingt.

Es gibt fünf Ursachen für das Auftreten des NIH-Syndroms:

1. Die Überzeugung, dass die besten Experten bereits Teil der Gruppe und die internen Fähigkeiten daher allen externen überlegen sind (“Externe haben keine Ahnung”)
2. Angst vor Kontrollverlust des Führungspersonals und der fachlich Verantwortlichen
3. Angst vor einem Verlust an Bedeutung, Anerkennung und Status
4. Ablehnung alles Fremden und Neuen (“Das haben wir schon immer so gemacht”)
5. Bedürfnis nach Stabilität und Konstanz

Die erste Ursache ist meist der Grund dafür, dass an Open Innovation gar nicht erst gedacht wird. Und leider auch der Grund dafür, Marktentwicklungen generell zu ignorieren. Sie ist das Ergebnis früherer Innovationserfolge. Und von einer langfristig unveränderten Zusammensetzung bislang erfolgreicher Teams. Die beteiligten Personen sind stolz auf das Erreichte und können sich nicht vorstellen, dass andere ähnlich gute Arbeit leisten. Tatsächlich sind einige besonders erfolgreiche Unternehmen auch besonders vom Absturz bedroht. Beispiele hierfür gibt es genug und sind allseits bekannt: Kodak, Netscape, Nokia, Quelle und viele weitere.

Wenn wir nach Antworten auf die Frage suchen, wie das Not invented here-Syndrom (NIH-Syndrom) vermieden werden kann, sollten wir auf Unternehmen schauen, bei denen es nicht auftritt. Das sind solche, deren Geschäftsmodell auf einem Wertschöpfungsnetzwerk – statt einer Wertschöpfungskette – fußt. Denn es ist die Natur eines Wertschöpfungsnetzwerks, gemeinsam mit externen Netzwerkpartnern Innovationen zu realisieren und zu vermarkten. Die Mitglieder eines Wertschöpfungsnetzwerks können allen weiter oben genannten Gruppen angehören. Das Wertschöpfungsnetzwerk ist somit gleichsam ein anderes Wort für Open Innovation.

Wir verteidigen nicht unsere alten Geschäftsmodelle, sondern wir gehen aktiv einen neuen Weg. (Anonymisiertes Zitat aus Tiefeninterviews der Crowd-Studie 2014, Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft, Berlin)

Die fortschrittlichsten Unternehmen dieser Art sind als Netzwerkorganisation, agile Organisation oder Schwarmorganisation aufgestellt. Sie bestehen aus Menschen, welche die mentalen Barrieren überwunden haben, die zu dem NIH-Syndrom führen: Arroganz, Engstirnigkeit, Neid und Egoismus. Die Produktentstehung unterscheidet sich hinsichtlich Arbeitsorganisation und Vorgehen von “klassisch-hierarchischen” Organisationsformen. Innovationen entstehen nicht in “Innovationsabteilungen”, sondern überall im Unternehmen. Meist gibt es keinen expliziten Innovationsprozess oder ein Innovationsmanagement, sondern Leitlinien. Und Events, bei denen Innovation einfach stattfindet.

Noch sind die Mehrzahl der Unternehmen klassisch-hierarchisch organisiert. Viele begeben sich gerade auf den Weg in Richtung Offenheit und Selbstorganisation, sind aber noch lange nicht am Ziel. Und einige müssen das auch gar nicht. Diese Unternehmen brauchen aber auch keine Open Innovation.

Zu den klassisch-hierarchischen Organisationsformen gehören durch Funktionsbereiche oder Divisionen strukturierte Unternehmen. Meist findet sich beides. Das entspricht dann einer Matrixorganisation. Die S-Matrix gibt einen guten Überblick über unterschiedliche Organisationsformen und wie sie auseinander entstehen.

Der entscheidende Unterschied ist, dass es bei klassisch-hierarchischen Unternehmen im Gegensatz zu Netzwerk- oder Schwarmorganisationen definierte Abteilungen mit Abteilungsgrenzen gibt. Dementsprechend findet Innovation innerhalb eines expliziten Innovationsbereichs oder des Forschungs-, Entwicklungs- bzw. Marketingbereichs statt. Oder in allen gleichzeitig, was dann zu internen Verteilungskonflikten führt. In jedem Fall müssen solche Organisationsbereiche immer um ihr Bestehen und ihre Anerkennung kämpfen. Da ist es naturgemäß eine blöde Situation, wenn die besten Innovationen aus externen Quellen stammen.

Trotzdem ist Open Innovation natürlich auch in klassischen Organisationen möglich und wird erfolgreich praktiziert. Das gelingt durch Vorgehensweisen, die auch bei der Umsetzung anderer Veränderungen in solchen Organisationsformen eingesetzt werden. Hierzu gehört zuerst und vor allem die Einbindung aller relevanten Stakeholder. Das sind all die Menschen in der Organisation, die an Innovationen in irgendeiner Form mitwirken oder mit den Ergebnissen arbeiten. Und zwar auf allen Hierarchieebenen.

Ein vorbereitender Schritt zur Einführung von Open Innovation ist die immer wieder neue Zusammensetzung von Innovationsteams mit Experten unterschiedlicher Fachgebiete verschiedener Unternehmensbereiche. Diese crossfunktionale und interdisziplinäre Besetzung erhöht nicht nur die Qualität von Innovationen, sondern überwindet internes Abteilungsdenken. Es entsteht nicht das Gefühl, allein für Innovation verantwortlich und zuständig zu sein.

Sobald die Idee geboren wurde, Open Innovation als (weitere) Innovationsmethode zu nutzen, sollte darüber umfassend und konkret informiert werden. Dabei sollten insbesondere die Notwendigkeit bzw. Dringlichkeit, die Vorteile und der Nutzen hervorgehoben werden. Alle Stakeholder sind aufgerufen, die Einführung bzw. Umsetzung mitzugestalten. Dabei geht es nicht um das “ob”, sondern um das “wie”. Jede Art von Kommunikation sollte offen gemacht werden. Ich empfehle auch zur Einführung von Open Innovation eine agile Vorgehensweise. Sie erfüllt alle Erfolgsfaktoren für einen Veränderungsprozess.

Eine wichtige Aufgabe übernehmen hierbei Integrationsmanager. Sie vernetzen interne Abteilungen untereinander und mit externen Akteuren. Sie sind den ganzen Tag damit beschäftigt, gegenseitige Akzeptanz und Wertschätzung zu erhöhen. Sie sind wie “Werber” unterwegs und berichten wechselseitig vom möglichen Nutzen, wenn man die Leistungen anderer für die eigene Arbeit nutzt.

Herausforderung “Geistiges Eigentum” (Intellectual Property)

Der klassische Denkfehler bei den Leuten, die sehr stark versuchen alles für sich zu behalten und geschlossene Innovation betreiben, ist zu glauben, sie sind schlauer als alle anderen. Das ist Quatsch. (Anonymisiertes Zitat aus Tiefeninterviews der Crowd-Studie 2014, Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft, Berlin)

Eine weitere Herausforderung und ebenfalls ein großer Hemmschuh für Open Innovation sind überholte Vorstellungen vom Schutz geistigen Eigentums (Intellectual Property, IP). Während beim klassischen Innovationsmanagement (Closed Innovation) ein großes Geheimnis um Innovationen gemacht wird, öffnet man bei Open Innovation die Tore weit. Es ist das Wesen von Open Innovation, dass Ideen und Wissen die Unternehmensgrenzen in beiden Richtungen überschreiten. Das steht in einem scheinbar deutlichen Widerspruch zum Schutz geistigen Eigentums. Und doch arbeiten die Unternehmen mit den meisten Patenten heute mit Open Innovation. Hierzu gehören beispielsweise IBM, Microsoft und Philips.

Die Lösung liegt in einer Veränderung der Sichtweise, vom Schutz geistigen Eigentums hin zu dessen Nutzung und dem verfolgen von Win-win-Strategien. Das ist derselbe Mindset, der für die erfolgreiche Zusammenarbeit und das gemeinsame Wachstum in Wertschöpfungsnetzwerken erforderlich ist. In der Praxis haben sich folgende Ansätze bewährt, um die Anforderungen an die Nutzung der Ergebnisse von Open Innovation Projekten durch die Beteiligten bestmöglich zu erfüllen:

• Ganz zu Beginn der Planungsphase eines Open Innovation Projektes wird sorgfältig geprüft, ob es Informationen zu dem Innovationsfeld gibt, die keinesfalls preisgegeben werden können. Das können zum Beispiel Informationen sein, auf denen die Kernkompetenz des Unternehmens basieren. Mit diesem Wissen wird entschieden, ob Open Innovation überhaupt der richtige Ansatz ist. Aber Vorsicht: Informationen werden nicht selten voreilig und unreflektiert als unternehmenskritisch eingestuft.
• Ebenfalls früh in der Planung wird nach geeigneten Partnern gesucht und die IP-Situation analysiert. Besitzen mögliche Partner die Rechte an erforderlichem IP in dem Innovationsfeld? Oder liegen die Rechte bei Organisationen oder Unternehmen, die nicht als Partner in Frage kommen?
• Die Zusammenarbeit aller Akteure wird durch Kooperationsvereinbarungen geregelt. In den Verträgen wird die Sprache von Patentanmeldungen verwendet. Sie ist am besten dazu geeignet, unvermeidbare Unschärfen und Unsicherheiten hinsichtlich zukünftigem, neuen Wissen und neuer Technologien möglichst eindeutig und rechtsverbindlich zu formulieren.
• Zu einer solchen Kooperationsvereinbarung gehören verbindliche Vereinbarungen zu Verwertungsrechten bzw. Lizenzvereinbarungen hinsichtlich der gemeinsam in einem Open Innovation Projekt erarbeiteten Ergebnisse. Dazu zählen sowohl die in den Kooperationszielen explizit beschriebenen Ergebnisse als auch zufällig entstehende, unerwartete Nebenergebnisse.
• Die Natur der Zusammenarbeit und die rechtlichen Aspekte können sich von Phase zu Phase des Open Innovation Projektes ändern. Sie müssen für alle Phasen in dem Kooperationsvertrag beschrieben sein.
• Besitzt ein Unternehmen bereits Rechte an IP zu den Inhalten des Open Innovation Projektes, vereinfacht das die Zusammenarbeit mit externen Partnern. Denn der Rechteinhaber kann dann eine offene Innovationsstrategie ohne das Risiko verfolgen, Wettbewerbsvorteile zu verlieren. Das ist auch bei der Nutzung von Crowdsourcing wichtig.
• Vorhandene IP-Rechte können auch in den Open Innovation Prozess eingebracht werden, um Cross-Lizenzen mit den Partnern auszuhandeln, die über komplementäre Technologien verfügen. Der Besitz von Rechten an “fremden” Erfindungen ermöglicht die Entstehung von Innovationen, die sonst nicht realisierbar wären.
• Die Zusammenarbeit mit Universitäten und Forschungsinstituten kann für die Forscher sehr frei gestaltet werden. So entfalten sie am ehesten ihr kreatives Potenzial und erzielen die besten Ergebnisse. Die Unternehmen erhalten eine gebührenfreie Lizenz für alle Patente, die aus den von ihnen finanzierten Forschungen hervorgehen.

Um die Motivation bei allen Akteuren hoch zu halten, müssen Kooperationsvereinbarungen fair und ausgewogen sein. Bei Crowdsourcing-Projekten sollten daher den “schwächeren” Partnern – den Mitgliedern der Crowd – vergleichsweise große Anteile an der wirtschaftlichen Verwertung eingeräumt werden.

Hier noch ein wichtiger Tipp: Wenn Sie Open Innovation Initiativen planen, binden Sie von Anfang an Ihre Juristen – und ggf. weitere “kritische” Stakeholder – ein. Und schulen Sie diese gründlich auf dem Gebiet der Open Innovation. Entwickeln Sie gemeinsam eine Open Innovation Strategie! Ich habe oft gesehen und leider auch in eigenen Projekten erleben müssen, dass die Öffnung von Innovationsbereichen am Veto nicht sachkundiger Rechtsabteilungen scheiterte. Man wollte sich anfangs die “leidige Diskussion” vom Hals halten und hat so auf ganzer Linie verloren. Aus Erfahrung kann ich sagen, dass Juristen durchaus zugänglich für die Ideen von Open Innovation sind, wenn ihre Expertise wertgeschätzt wird.

Trotz aller Bemühungen, rechtssichere Verträge aufzusetzen: Open Innovation erfordert eine Haltung bei allen Beteiligten, die auf Vertrauen basiert. Sonst kann Open Innovation sein Potenzial nicht entfalten. Wenn Unternehmen über die Nutzung dieses Ansatzes nachdenken, sollten sie sich nicht von in der Fach-Öffentlichkeit hochgespielten Schauergeschichten oder den wenigen realen Negativbeispielen abschrecken lassen.

Der Nutzen ‘in a nutshell’

Viele Unternehmen arbeiten an einer Lösung, ohne sich mit der richtigen Frage auseinanderzusetzen. (Anonymisiertes Zitat aus Tiefeninterviews der Crowd-Studie 2014, Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft, Berlin)

Ein Vorteil von Open Innovation ist die bestmögliche Anpassung von (neuen) Produkten und Dienstleistungen an (zukünftige) Markt- und Kundenbedürfnisse. Wird hierfür das Instrument des Crowdsourcings genutzt, entstehen zudem Ideen von einer Qualität und einem Neuigkeitscharakter, die mittels interner Innovationsprozesse in der Regel nicht gefunden werden. Darüber hinaus spart ein Unternehmen Zeit und Geld im Produktentstehungsprozess, da Marktforschung, Entwicklung und Prototypenbau zum Teil von den Kunden bzw. Mitgliedern der Crowd übernommen werden.

Weitere wichtige Wertbeiträge von Open Innovation sind die Image- und die Netzwerkbildung. Man präsentiert sich in der Öffentlichkeit als aufgeschlossenes, offenes und innovatives Unternehmen. (Anonymisiertes Zitat aus Tiefeninterviews der Crowd-Studie 2014, Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft, Berlin)

Open Innovation entfaltet einen zusätzlichen Nutzen im Bereich des Marketings und der Förderung eines innovativen Images eines Unternehmens. Denn es findet öffentlich statt. Und meist werden heutige und zukünftige Kunden in den Innovationsprozess unmittelbar eingebunden. Bei diesen werden nicht selten Wünsche und Bedarfe geweckt, die später dann von den kaufbaren Produkten befriedigt werden. Und bei entsprechend professioneller Begleitung sowie Nutzung von Social-Media-Kanälen können aus den externen Innovatoren wirksame Marken- und Produktbotschafter werden.

Beispiele

Den Nutzen von Open Innovation haben – wie anfangs bereits angekündigt – eine Vielzahl von Unternehmen erkannt. Aber nur wenigen gelingt es wirklich, diesen Innovationsansatz erfolgreich umzusetzen. Das liegt nach meiner Beobachtung vor allem an mentalen Hürden, die in der Unternehmenskultur begründet sind. Insbesondere fordern die beiden Herausforderungen Not invented here und Geistiges Eigentum ihren Tribut.

Es gibt sie aber, die echten Erfolgsgeschichten zur Stimmungsaufhellung. Hier ein paar Beispiele:

• Ein Open Innovation Pionier ist Procter & Gamble Co. (P&G). Als eines der größten und innovativsten Unternehmen der Welt entstehen heute mehr als 50% aller Innovationen durch Open Innovation. Seit 2006 entstanden auf diese Weise Produkte wie Swiffer oder Oral-B.
• Die Internationale Fachmesse für Sportartikel und Sportmode (ISPO) nutzt Open Innovation zur Stärkung ihrer Marke. Dazu bringt sie über die Plattform ISPO Open Innovation als Intermediär namhafte Marken aus der Sportbranche mit Sport-Enthusiasten zusammen, die gemeinsam innovative Produkte entwickeln. Der “Track Record” kann sich sehen lassen.
• Und “last but not least” wären da noch die im Artikel über Crowdsourcing beschriebenen Beispiele Apple, Lego, Local Motors und Tchibo zu nennen.

Darüber hinaus sind mir erfolgreiche Open Innovation Projekte der Unternehmen 3M (natürlich), Amazon (war auch zu erwarten, genauso wie Projekte anderer Internetriesen der US-Westküste, wie Google und Microsoft), Beiersdorf, BMW, Bosch, Festo, Henkel, Hilti, IBM, Philips, Porsche und Webasto bekannt.

Die 10 Erfolgskriterien für Open Innovation

Nicht für jedes Unternehmen ist Open Innovation das Richtige. Manchmal steht dem eine funktional-hierarchische Organisationsform, eine von Ängsten und Egoismen geprägte Kultur, Produkte mit geringem Innovationspotenzial oder ein so begrenzter Markt entgegen, dass Open Innovation einfach keinen Sinn macht.

Selbst wenn diese Voraussetzungen gegeben sind: Noch lange nicht jedes Innovationsvorhaben eignet sich für die Realisierung durch einen Open Innovation Ansatz. Vielleicht gibt es für das Thema gar keine Partner, mit denen man gemeinsam innovieren könnte. Oder es greift in so viele Unternehmensbereiche ein, dass die Integration externer Partner schwerfällt.

Im Premium Content zu diesem Beitrag finden Sie das Tool Die 10 Erfolgskriterien für Open Innovation. Diese Checkliste hilft Ihnen bei der Einschätzung, ob Ihr Unternehmen reif für Open Innovation ist und Ihr nächstes Innovationsvorhaben damit umgesetzt werden sollte. Sie steht Ihnen kostenlos zur Verfügung.

Welche Erfahrungen haben Sie mit Open Innovation sammeln können? Innovieren Sie mit diesem Ansatz? Welche Vor- und Nachteile sehen Sie?