Agile Transformation: Mit dem agilen Kopf durch die hierarchische Wand

Versuche, Unternehmen in Bereichen oder als Ganzes eine agile Organisation zu verpassen – eine Agile Transformation durchzuführen -, schlagen nicht selten fehl. Der häufigste Grund hierfür ist die Vernachlässigung der Unternehmenskultur.

Lesen Sie in diesem Artikel, wie Sie die Kultur und die Persönlichkeitsstruktur der Menschen ganz praktisch in die Organisationsentwicklung einbeziehen können.

Ich habe Angst, dass wir bald rechts und links von kleinen Startups überholt werden. (CEO eines mittelständischen IT-Unternehmens aus NRW)

Wenn ich mir Projekte der letzten Jahre in Erinnerung rufe, waren es meist solche wie diese:

• Ein mittelständisches IT-Unternehmen aus NRW leidet unter den veränderten Rahmenbedingungen ihrer Projekte. Konnten die Kunden bisher ihre Anforderungen klar und präzise benennen, schwimmen sie heute. Hat man sich nach zähem Ringen auf eine Art Lastenheft geeinigt, ist dieses beim nächsten Treffen schon nicht mehr gültig. Und am Ende gibt es fast immer Streit um Zielerreichung, Leistungsumfang und Kosten.
• Ein Fertigungsunternehmen der Elektroindustrie sieht sich plötzlich als Verlierer im Wettbewerb mit günstigeren Anbietern aus Fernost. Um das Überleben des Unternehmens zu sichern, möchten die Verantwortlichen ihren mechanischen Produkten schnellstmöglich zusätzliche Funktionen durch Vernetzung und Informationstechnologie verleihen. Es sollen smarte Produkte entstehen. Es fehlen aber sowohl die Innovationskraft und Organisationsstrukturen, als auch die Kompetenzen und Prozesse dafür.
• Ein traditionsreicher, deutscher Automobilkonzern ist überrascht, dass Autos auch mit Strom angetrieben werden können, das Verbrennen von Öl giftige Gase freisetzt und die Menschen gerne fahrende Smartphones hätten. Und dass plötzlich auf der grünen Wiese entstehende Automobilhersteller wie Tesla und Unternehmen aus ganz anderen Branchen wie Apple, Google und Microsoft zu echten Wettbewerbern werden. Hinsichtlich Innovation und Digitalisierung sind sie überlegen.
• Ein bislang erfolgreicher Mischkonzern (Automobilzulieferer, Hersteller von Gebrauchsgütern, Industrie- und Gebäudetechnik sowie Automation) sieht seine Wettbewerbsfähigkeit schwinden, weil an jeder Entscheidung gefühlte zehn Hierarchieebenen beteiligt sind. Das dauert viel zu lange. Und am Ende des Prozesses liegen auch noch schlechte Entscheidungen vor.

Es geht also um

• fehlschlagende Projekte aufgrund unklarer, unsicherer Anforderungen und Lösungen,
• schleppende Anpassung an sich rasch verändernde Marktbedingungen,
• verpasste Innovationschancen sowie
• hinderliche Hierarchien.

Die sich daraus ergebenden Herausforderungen sind allesamt Auswirkungen der Digitalisierung und der mit ihr einhergehenden Beschleunigung und zunehmenden Komplexität. Allgemeiner habe ich die Situation in dem Artikel Braucht Ihr Unternehmen eine Schwarmorganisation? beschrieben.

Der Frust vieler Leistungsträger dieser und anderer Unternehmen nimmt zu. Sie sehen existenzbedrohende Risiken auf ihre Unternehmen zukommen und können nicht schnell genug reagieren.

Aber sie haben eine Lösung gefunden, den Herausforderungen der Digitalisierung zu begegnen: Den Umbau des eigenen, meist klassisch-hierarchisch strukturierten Unternehmens in eine agile Organisation. In dieser sind alle Prozesse und Strukturen darauf ausgelegt, schnellstmöglich auf unerwartete Herausforderungen, Ereignisse und Chancen reagieren zu können.

Kulturelle Unterschiede von Organisationen

Ein solcher Umbau wird häufig Agile Transformation genannt. Und die ist ein ziemlicher Hammer. Und um ehrlich zu sein: Sie schlägt nicht selten fehl. Warum?

Eine Übersicht über Symptome und Ursachen des Scheiterns agiler Transformationen finden Sie im Artikel Reality Check: Agile. In diesem Beitrag konzentrieren wir uns auf eine der fundamentalsten Ursachen aus diesem Reigen: Weil sich die Kultur klassischer Organisationsformen heutiger Unternehmen fundamental von der einer agilen Organisation unterscheidet. Und, weil man sich deshalb nicht mal eben eine neue Organisationsform geben kann. Die Hintergründe hierzu habe ich im Artikel Scharf – aber nicht zu scharf: Die richtige Organisationsform finden näher beleuchtet.

Die Unterschiede kann man wunderbar an den kulturbestimmenden Werten unterschiedlicher Organisationsformen festmachen. Diese organisationalen Werte haben wir in einer Vielzahl von Untersuchungen ermittelt und verifiziert (Informationen dazu finden Sie am Ende dieses Artikels).

Betrachten wir zunächst die beiden heute dominanten Organisationsformen größerer Unternehmen. Da wären zum einen reinrassige Hierarchien. Deren Kultur basiert auf folgenden Werten:

• Macht
• Gewinnen
• Respekt vor den Leistungen anderer, “Helden-Verehrung”
• Unabhängigkeit
• Durchsetzen
• Ehre im “altmodischen” Sinne, prinzipientreu bis in den Tod
• Geld

Noch häufiger treffen wir funktionale Organisationen, divisionale Organisationen oder Matrixorganisationen an. Sie basieren auf diesen Werten:

• Ordnung
• Struktur
• Regeln
• Gerechtigkeit durch allgemein gültige Regeln und Gesetze
• Tradition
• Sicherheit durch die Institution
• Loyalität
• Disziplin im Sinne der Einhaltung bzw. Befolgung von Regeln

Schauen wir uns nun im Vergleich die Wertesysteme zweier “Wunsch-Organisationen” an. Zunächst die der agilen Organisation mit diesen Werten:

• Exploration, in Sinne des schrittweisen Herantastens an die Lösung komplexer Aufgaben.
• Selbstverantwortung: Einerseits im Sinne einer persönlichen Gesamtverantwortung für die Aufgaben, die ich übernehme. Und andererseits als verpflichtende Verantwortung für das Arbeitsergebnis meines Teams. Siehe hierzu auch den Beitrag Agilität und Selbstverantwortung.
• Kundenorientierung, die sich in der andauernden und engen Einbindung der Kunden mit ihren Wünschen, Bedürfnisse und Anforderungen in die eigenen Überlegungen und Aktivitäten äußert.
• Ergebnisorientierung, im Sinne der Konzentration auf das Wesentliche statt der Erfüllung wenig sinnvoller Pflichten, z.B. Berichtspflichten.
• Fachliche Exzellenz, die sich vor allem auf die Kompetenzen von Experten bezieht.
• Wertschätzung und Fairness als Erfahrung in der täglichen Zusammenarbeit mit Kollegen und Kunden.
• Kommunikation, die aktiv, offen und umfassend geschieht. Hierzu gehört auch der bewusste und konstruktive Umgang mit Konflikten, die als Chancen für bessere Lösungen gesehen werden.
• Beziehungsorientierung als Grundlage für leistungsfähige Teams. Gesunde und auf Vertrauen basierende zwischenmenschliche Beziehungen sind Erfolgsfaktoren der Teamarbeit.
• Flexibilität und Veränderung im Sinne einer Lust auf Neues und Freude an der Innovation.

Neuerdings tritt vermehrt auch die Schwarmorganisation in den Vordergrund. Deren Wertesystem ist das folgende:

• Teilen von Erfahrungen, Wissen und Information
• Exzellenz, im Sinne von Erstklassigkeit. Sie bezieht sich auf die Qualität von Produkten und Dienstleistungen sowie die persönliche Weiterentwicklung der Wissensarbeiter.
• Sinnhaftigkeit bezieht sich auf die Übereinstimmung der Mission des Unternehmens mit individuell wahrgenommenem Sinn oder Lebenszweck.
• Selbstorganisation, stützt sich auf Freiwilligkeit, Selbstverantwortung und Durchlässigkeit.
• Gestaltungswille für den eigenen Arbeitsbereich und das gesamte Unternehmen.
• Machtverzicht auf allen Ebenen, auch innerhalb der Substrukturen der Organisation. Führungskräfte üben sich in Bescheidenheit und Demut – als Gegenpole zu Narzissmus und Allmachtsphantasien.
• Achtsamkeit im Sinne von Akzeptanz und Wertschätzung der eigenen Person, von anderen sowie der Umwelt.
• Kommunikation, die aktiv, offen und umfassend geschieht. Hierzu gehört auch der bewusste und konstruktive Umgang mit Konflikten, die als Chancen für bessere Lösungen gesehen werden.

Die beiden Organisationsformen “Agil” und “Schwarm” im Wachstumsbereich der S-Matrix ähneln sich. So teilen sie den hohen Wert der offenen Kommunikation. Statt Selbstverantwortung in agilen Organisationen ist es die weitergehende Selbstorganisation in der Schwarmorganisation. Und auch die fachliche Exzellenz ist in der Schwarmorganisation weiter gefasst: Das Streben nach Exzellenz in allen Lebens- und Wirkungsbereichen.

Zur besseren Übersicht sind in der Abbildung jeweils drei Kernwerte der Organisationen gegenübergestellt. Die Unterschiede sind unschwer zu erkennen. Während in klassisch-hierarchischen Unternehmen eher konservative Werte dominieren, sind sie in agilen Organisationen und Schwarmorganisationen eher progressiver Natur.

Allein die Begriffe konservativ und progressiv machen das Dilemma für die Agile Transformation deutlich: Diese Grundeinstellungen sind mit Gefühlen verwoben, die schwer miteinander vereinbar sind. Philipp Hübl, Professor für Philosophie an der Universität Stuttgart, beschreibt das anschaulich in einem in der NZZ erschienenen Artikel mit dem Titel Was Progressive und Konservative unterscheidet, sind ihre Gefühle.

Eine ernste kulturelle Herausforderung

Jetzt ist es so, dass jedes Unternehmen die zu seiner Kultur passenden Menschen anzieht und als neue Mitarbeiter an sich bindet. Passend heißt in diesem Zusammenhang, dass die individuellen Wertesysteme der Menschen gut mit den kulturbestimmenden Werten des Unternehmens harmonieren. Man nennt das Cultural Fit. Die Bindung entsteht, weil sich die Mitarbeiter in der Organisation wohl fühlen und glücklich sind. Und deshalb sind sie auch leistungsbereit, erfolgreich und loyal, was die Organisation wiederum honoriert. Die Kultur passt einfach!

Die individuellen Werte eines Menschen sind mit bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen verknüpft und in seiner Persönlichkeitsstruktur verankert. Und die ist relativ stabil. Niemand kann “mal eben so” seine Persönlichkeit verändern und ein anderer Mensch werden. Entsprechend ändert sich auch unser Wertesystem nur langsam, wenn überhaupt.

Unsere Werte prägen unser Verhalten und Handeln. Denn sie sind eng mit unseren Grundbedürfnissen verbunden: Es ist uns ein ausgesprochen starkes Bedürfnis, entsprechend unserer Werte zu leben und leben zu können. Die Grundbedürfnisse wollen befriedigt werden, zu jeder Zeit und in jeder – beruflichen wie privaten – Situation. Wir werden uns immer so verhalten, dass wir unseren Werten bestmöglich gerecht werden und dadurch unsere Grundbedürfnisse maximal befriedigen.

Der Zusammenhang zwischen stabilen Werten und dem von ihnen geprägten Verhalten von uns Menschen ist die größte Herausforderung bei der Transformation einer Organisation – nicht nur einer Agilen Transformation. Nehmen wir als Beispiel eine Führungskraft, die perfekt zu einer waschechten Hierarchie passt. Sie ist erfolgreich, weil sie seit 30 Jahren

• schnell und sicher entscheidet,
• ihre Mitarbeiter durch klare Vorgaben zur Leistung anspornt,
• deren Arbeit sowie Zielerreichung kontrolliert und bei Bedarf eingreift,
• Gehorsam fordert – und auch erhält – und
• Fehler konsequent ausmerzt.

Die Führungskraft erhält für dieses Verhalten positives Feedback und Anerkennung. Und nun versetzen Sie diese Führungskraft – von jetzt auf gleich – in eine agile Organisation oder Schwarmorganisation. Auf einmal soll sie

• ihre bisherigen “Untergebenen” ermächtigen, die Verantwortung für ihr Tun, ihr Team und das Unternehmen zu übernehmen,
• gute Rahmenbedingungen für Selbstorganisation und ungehinderte Entfaltung von Kreativität schaffen,
• Fehler als Lernchancen willkommen heißen und
• sich verändernde Anforderungen von Kunden bejubeln, weil so eine höhere Qualität erreicht wird.

Wie wird sich diese Führungskraft fühlen? Welche Emotionen wird sie zeigen? Vielleicht Angst und Unsicherheit? Und wie gut wird sie den veränderten Anforderungen gerecht werden? Wie leistungswillig wird sie unter diesen Rahmenbedingungen sein?

Auf die Führungskräfte in agilen Transformationen und agilen Organisationen gehe ich explizit im Artikel Agile Führung – Persönlichkeit und Entwicklung agiler Führungskräfte ein.

Unsere Mitarbeiter wollen gar nicht mehr Verantwortung übernehmen. Sie könnten es auch nicht, sie sind einfach noch nicht reif dafür. (CEO eines mittelständischen IT-Unternehmens aus NRW)

Auch Menschen ohne Führungsverantwortung geht es nicht anders. Betrachten wir dazu diejenigen, die sich beispielsweise für eine große Matrixorganisation entschieden haben, sich darin wohl fühlen und leistungsstark sind. Diese Menschen suchen Sicherheit in stabilen Strukturen. Dazu gehören langfristige, detaillierte Planungen und kleinschrittige Prozesse, an die sich alle zu halten haben. Auch feste Abteilungsstrukturen mit klaren Hierarchien sind Teil dessen. Die Protagonisten von Matrixorganisationen lieben Titel und Ränge. Zum einen, weil durch sie sofort klar ist, wer was zu sagen hat. Und zum anderen, weil sie selbst die Karrierechance auf den Erwerb solcher Statussymbole haben. Ihre Wertesysteme sind eher konservativ geprägt und umfassen Tradition und Disziplin. Sie können ruhig schlafen, weil in einer Matrixorganisation Gerechtigkeit durch allgemein gültige Regeln und Gesetze jederzeit gewahrt zu sein scheint.

Diese Menschen wären in agilen Organisationen überfordert. Statt stabilen Organisationsstrukturen gibt es selbstverantwortliche Teams. Diese passen sich flexibel an sich ständig verändernde Rahmenbedingungen an. Es werden Lösungsansätze ohne lange Planungen ausprobiert und Fehlschläge als Lernchancen begrüßt. Verantwortlichkeiten wechseln je nach Situation und Kompetenzen der handelnden Personen. Sie können nicht an Titeln und Rängen abgelesen werden. Tradition und Disziplin spielen kaum eine Rolle. Es gibt nur wenige dauerhaft gültige Regeln und Gesetzte, die zudem eher den Charakter von Leitplanken haben. Gerechtigkeit entsteht durch Wertschätzung und Fairness, nicht durch Betriebsvereinbarungen.

Ob die sich einstellende Überforderung dauerhaft anhält oder nur anfänglich eintritt, hängt von dem Gesamtbild an Werten des Einzelnen ab.

Erfolgsfaktoren und Werkzeuge einer Agilen Transformation

Ehe Sie eine Agile Transformation beginnen, müssen Sie sich also Klarheit über Ihre Organisation und die darin tätigen Menschen verschaffen. Dazu sind folgende Fragen zu beantworten:

1. Muss Ihr Unternehmen oder Unternehmensbereich überhaupt agil werden? Erfordern die zukünftigen Marktbedingungen agile Vorgehensweisen bei der Produktentwicklung und Markterschließung? Werden Ihre Produkte komplex? Ändern sich die Kundenanforderungen in kurzen Abständen? Oder ist das alles gar nicht so, wie gedacht?
2. Kann Ihr Unternehmen oder Unternehmensbereich – im nächsten Schritt – eine agile Organisation sein oder werden? Ist die heutige Organisationsform anschlussfähig an eine agile Organisation? Oder ist der Abstand zu groß und erfordert zunächst einen oder mehrere Zwischenschritte der Organisationsentwicklung?
3. Wie “passen” die Menschen Ihres Unternehmens oder Unternehmensbereichs zu einer agilen Organisation? Teilen die betroffenen Mitarbeiter die Werte einer agilen Organisation? Wollen und können sie daher den Schritt hin zu einer agilen Organisation mitgehen? Und wer kann die Agile Transformation vorantreiben und zum Erfolg führen?

Indem Sie sich diese Klarheit verschaffen, erreichen Sie den Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Agile Transformation. Oder Sie kommen zum Schluss, dass ganz andere Maßnahmen die aktuelle Situation Ihres Unternehmens verbessern. Damit vermeiden Sie das sichere Scheitern einer Agilen Transformation. Wie man eine Agile Transformation perfekt und garantiert erfolgreich umsetzen kann, beschreibe ich übrigens im Artikel 7 Erfolgsfaktoren der agilen Transformation.

Was geschieht, wenn eine hierarchisch geprägte Organisation unreflektiert agil werden will, habe ich im Artikel Wie Ignoranz und Dummheit „agile Ideen“ zerstören kurz angerissen.

Die ersten beiden Fragen können mit einem Werkzeug beantwortet werden, das ich im Artikel Scharf – aber nicht zu scharf: Die richtige Organisationsform finden beschreibe. Es eignet sich zur Bestimmung der aktuellen Organisationsform und ihrer Kultur sowie der Notwendigkeit und Richtung einer möglichen Weiterentwicklung. Falls diese Weiterentwicklung für die Gesamtorganisation nicht möglich ist, besteht immer noch die Möglichkeit der agilen Transformation von Teilen der Organisation auf Basis des Konzeptes der Ambidextrie. Im Artikel Ambidextrie – Die Rettung für Unternehmen in dynamischen Märkten können Sie alles dazu lesen. Beachten Sie insbesondere den Abschnitt über Agile Inseln.

Die dritte Frage und Teile der zweiten können mit einem Werkzeug beantwortet werden, das auf einem bewährten Instrument der Persönlichkeitsanalyse und Persönlichkeitsentwicklung basiert. Bei den Fragen geht es im Kern ja um den Cultural Fit von Menschen: Sind die Wertesysteme der Menschen ausreichend kompatibel mit den Werten einer agilen Kultur?

Wie wir gesehen haben, sind die Werte eines Menschen eng mit seinen Grundbedürfnissen verwoben. Der Wunsch eines Menschen, ein Grundbedürfnis zu befrieden, ist ein Grundmotiv. Die Gesamtheit seiner Grundmotive ist seine Motivstruktur.

Und jetzt bekommt die Diskussion über den Cultural Fit eine praktische Relevanz: Wir können unsere Motivstruktur mit Hilfe des Reiss Motivation Profile® zuverlässig ermitteln. Damit kennen wir auch das zugehörige Wertesystem und können Aussagen darüber treffen, ob wir uns in bestimmten Organisationen wohl fühlen und darin erfolgreich sein werden.

Anders als bei verhaltensorientierten Modellen, wie zum Beispiel Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI) oder DISG, schließen wir beim empirisch abgesicherten Reiss Motivation Profile® (RMP) nicht vom aktuellen Verhalten einer Person auf ihre Persönlichkeit. Zum Beispiel, wenn sie gerade in ihrer Rolle als Führungskraft in einer hierarchischen Organisation ist.

Und das ist ein entscheidender Unterschied. Denn das situative Verhalten eines Menschen ist einerseits von seiner Persönlichkeit, andererseits aber auch von vielen Faktoren abhängig, die sich im Laufe der Zeit und spontan je nach Situation ändern. Verhalten wird ganz wesentlich von den Kompetenzen beeinflusst, die ein Mensch im Laufe seines Lebens erwirbt. Deshalb machen Trainings und Coaching, bei denen es um die Ausbildung zielführender Verhaltensweisen geht, überhaupt Sinn. Und wir verhalten uns je nach Situation und Lebensphase unterschiedlich. Unser Verhalten wird von Vorbildern, der Peergroup und den organisationalen Rahmenbedingungen beeinflusst, mit denen wir es gerade zu tun haben. Und ganz stark auch von den Anforderungen, die an uns gestellt werden, sowie von den Aufgaben, die wir zu erfüllen haben.

Mit dem RMP öffnen wir gleichsam die Motorhaube und schauen nach, was den Menschen im Innersten antreibt. Wir finden so die individuellen, unveränderlichen Wesensmerkmale eines Menschen, die ihn einmalig und unverwechselbar machen. Diese Merkmale sind zum Teil vererbt und zum anderen Teil das Ergebnis einer frühkindlichen Prägung durch Bindungspersonen, dem Herkunftsmilieu und von Rollenmodellen.

Das Wissen um die stabilen Wesensmerkmale eines Menschen ist für die Organisationsentwicklung, insbesondere für die Agile Transformation, der entscheidende Vorteil. Folgendes Beispiel möge dies illustrieren:

Herr T. zeigt als Führungskraft in einer hierarchischen Organisation bestimmte, zielführende Verhaltensweisen. So entscheidet er zum Beispiel, dass sein Bereich fachlich besonders anspruchsvolle und für das Unternehmen erfolgskritische Projekte bearbeitet. Bei diesen bringt er sich persönlich voll ein, um sie erfolgreich ins Ziel zu bringen. Und er stellt sich schützend vor sein Team, wenn etwas schiefläuft.

Er ist mit diesem Verhalten überaus erfolgreich und glücklich, weil er damit seine Grundbedürfnisse befriedigen kann: Er liebt intellektuelle Herausforderungen und den Nervenkitzel des Risikos. Er zeigt Mut und erkundet gerne fachliches Neuland. Und er ist ausgesprochen loyal gegenüber seinen Mitarbeitern. Im RMP fallen diese Bedürfnisse in die Motive Neugier, Ruhe und Ehre.

Wenn wir Herrn T. – als Person – nur über sein Verhalten in einer hierarchischen Organisation wahrnehmen würden, könnten wir zu dem Schluss kommen, dass er für eine agile Welt ungeeignet ist. Dem ist aber nicht so!

In der Rolle des Product Owners einer agilen Organisation übernimmt er die Verantwortung für immer neue, besonders komplexe Produkte. Er diskutiert die fachlichen Herausforderungen mit Experten auf Kundenseite und sorgt zuverlässig für die Befriedigung der Kundenbedürfnisse. Sinnlose oder unmöglich zu erfüllenden Forderungen wehrt er standhaft ab und bleibt dabei immer offen und ehrlich.

Die Geschäftsverantwortung, das hohe Stresslevel und die großen Risiken wirken belebend auf ihn. Mit diesem angepassten Verhalten ist Herr T. auch in einer agilen Organisation höchst erfolgreich. Und genauso glücklich, da er auch unter den veränderten Rahmenbedingungen einer agilen Organisation seiner individuellen Motivstruktur gerecht werden.

Ermitteln wir also mit Hilfe des Reiss Motivation Profile® die Motivstruktur einer Person, erhalten wir Hinweise, wie sie sich in einer agilen Organisation verhalten wird. Und warum sie so agieren wird.

Der Mensch in der Agilen Transformation

Aus der Analyse ergeben sich fünf grundsätzlich unterschiedliche Gruppen von Menschen der Organisation:

• Gruppe 1 – Die Hobbits: Sie teilen die Werte der heutigen Organisation uneingeschränkt. Sie wurden von der Kultur des Unternehmens, wie es heute ist, stark angezogen. Sie fühlen sich dementsprechend in der aktuellen Organisation pudelwohl und möchten daran nichts ändern.
• Gruppe 2 – Die Elben: Sie teilen Werte der heutigen und vorherigen Organisation. Sie haben die Entwicklung des Unternehmens bis heute mitgemacht und sich damit arrangiert. Manchmal trauern sie dem Unternehmen nach, wie es früher war.
• Gruppe 3 – Die Menschen: Sie teilen Werte der heutigen und einer agilen Organisation. Beide Formen passen nicht 100%-ig. Sie erbringen aber klaglos ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg in der heutigen wie auch einer zukünftig agilen Organisation. In beiden Organisationsformen können sie glücklich werden.
• Gruppe 4 – Die Zwerge: Sie haben sich aus unterschiedlichen materiellen, praktischen oder anderen Gründen für das heutige Unternehmen entschieden. Sie fühlten sich aber noch nie so recht wohl in der Organisation. Sie sind eher unzufrieden mit dem Status-quo und sehnen sich nach einer Weiterentwicklung in Richtung des Aufbaus agiler Strukturen.
• Gruppe 5 – Die Ents: Sie waren vor allem in früheren Organisationsformen des Unternehmens zufrieden und erfolgreich. Die Entwicklung bis heute haben sie unter Schmerzen und Protest ertragen. Früher war alles besser!

Für die Gruppen 1 und 2 müssen wir Unternehmensbereiche, wo dies mit den äußeren Anforderungen vereinbar ist, in der bisherigen Organisationsform erhalten oder inkrementell weiterentwickeln. Diese Menschen werden in herkömmlicher Weise tätig sein und wie bisher ihre Beiträge zum Erfolg des Unternehmens leisten. Sie sind dann zufrieden, loyal und leistungsbereit.

Die Menschen der Gruppen 3 und 4 können in agilen Organisationseinheiten arbeiten. Einige aus Gruppe 4 werden die Agile Transformation und die spätere Weiterentwicklung der Organisation vorantreiben. Sie werden nach einer gewissen Zeit der Gewöhnung bislang brach liegenden Talente offenbaren und ungenutzte Potenziale entfalten. Menschen mit einem grundsätzlich agilen Mindset erleben Glücksmomente unbekannten Ausmaßes (Flow), wenn sie die Möglichkeiten agiler Strukturen persönlich erfahren. Ihre Leistungsfähigkeit steigt in dem Maße, in dem die Möglichkeiten agilen Arbeitens zunehmen.

Den Menschen der Gruppe 5 dienen wir am ehesten, wenn wir ihnen helfen, eine zu ihrem Wertesystem passende Wirkungsstätte außerhalb des Unternehmens zu finden. Sie waren noch nie wirklich glücklich im Unternehmen und werden es nach der Agilen Transformation noch viel weniger sein. Viele werden ein Burnout erleiden und dauerhaft krank werden. Liebe Betriebsräte: Wir tun diesen Menschen keinen Gefallen, wenn wir sie mit Gewalt im Unternehmen halten. Es ist unverantwortlich, sie in eine solche Richtung zu drängen.

Welche Erfahrungen haben Sie mit der Agilen Transformation gemacht? In welchem Maße wurde die Unternehmenskultur dabei berücksichtigt? Und wenn Sie auf die Kultur geschaut haben, wie sind Sie mit den kulturellen Herausforderungen umgegangen?

Übrigens: Im Artikel Agile Rollen bestmöglich besetzen gehe ich auf einen weiteren Erfolgsfaktor für die Agile Transformation ein:

Viele Agile Transformationen starten sinnvoller Weise mit einzelnen Pilot-Projekten, die zum Beispiel nach Scrum durchgeführt werden. Ziel ist, Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen zu machen und eine Veränderung der Haltung anzustoßen – einen agilen Mindset ausbilden.

Bei der Besetzung der zugehörigen agilen Rollen werden zwei entscheidende Fehler gemacht. Fehler Nr. 1: Die Menschen werden nicht ausreichend auf ihre neuen Rollen vorbereitet. Das kann relativ einfach durch entsprechende Trainings und Coachings behoben werden. Und Fehler Nr. 2: Die Rollen werden mit den „falschen Leuten“ besetzt. Die Vermeidung dieses Fehlers ist nicht trivial. In dem Artikel zeige ich, wie das dennoch gelingt.

Eine umfangreiche Sammlung weitergehender Hinweise und Anregungen für die Realisierung einer Agilen Transformation finden Sie im Beitrag 7 Erfolgsfaktoren der agilen Transformation.

Wenn Sie die Risiken einer Transformation generell minimieren möchten, empfehle ich Ihnen den Beitrag Transformation – Survival – Kit. Darin erläutere ich, wie Sie mit externer Hilfe die Fallstricke einer Transformation sicher umgehen können.

Anmerkung: Organisationale Werte

Grundlage für die Ermittlung und Verifikation organisationaler Werte sind Organisationsanalysen von etwa 120 Unternehmen. Circa 50 davon haben meine Kolleginnen und Kollegen und ich im Rahmen meiner über 20-jährigen Arbeit als Coach sowie Organisations- und Führungskräfteentwickler im Feld durchgeführt (Primärrecherche).

Circa 70 weitere Unternehmen wurden im Rahmen einer Sekundärrecherche auf Basis von Veröffentlichungen im Internet, in Wirtschafts- und PE-/OE-Magazinen sowie wissenschaftlicher Arbeiten unter die Lupe genommen. Die Ergebnisse der Sekundärrecherchen wurden in den Jahren 2017/2018 durch Interview-Reihen bei ausgewählten Unternehmen verifiziert.

Eine weitere Verifikation und Anpassung der bislang ermittelten organisationalen Werte erfolgte durch eine Metastudie zu Studien über Wertesysteme.

Die finale Verifikation, Anpassung und Strukturierung der Werte erfolgte mit Hilfe von Archetypen der Organisation auf Basis der empirisch fundierten Ebenen-Theorie von Dr. Clare W. Graves.