Agile Führung – Persönlichkeit und Entwicklung agiler Führungskräfte

Führung ermöglicht Selbstorganisation in agilen Organisationen. Agile Führung unterscheidet sich stark von der Art von Führung, wie wir sie in klassisch-hierarchischen Unternehmen finden.

Lesen Sie in diesem Beitrag, wie agile Führung in der Praxis aussieht und über welche Kompetenzen agile Führungskräfte verfügen müssen.

Dieser Artikel basiert auf dem Vortrag AGILE FÜHRUNG – Oder: Die “ideale Führungskraft” für selbststeuernde Organisationen, den ich auf der Konferenz AGILE@HARDWARE 2018 gehalten habe.

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Welche Organisationen brauchen echte Führung?

Vor einigen Jahren war ich in ein Projekt eingebunden, dessen Ziel die Steigerung der Arbeitgeber-Attraktivität deutscher Ministerien war. Der öffentliche Dienst war – und ist – nicht wettbewerbsfähig, wenn es um die Gewinnung hoch qualifizierter und engagierter Mitarbeiter geht. Die besten Experten gehen als Berater zu PWC, EY, KPMG oder Deloitte und nicht als Beamte ins Finanzamt. Visionäre, charismatische Führer findet man im Top Management von Wirtschaftsunternehmen, nicht in der Leitung einer Behörde.

Wir führten eine Reihe von Ideen-Workshops mit unterschiedlichen Teilnehmerkreisen durch: Mit Beschäftigten der Ministerien, mit Schülern und Studierenden, mit Führungskräften – mal mit “sortenreinen” und ein andermal mit gemischten Gruppen. Dabei ist mir etwas Seltsames aufgefallen: Die diskutierten Themen waren immer dieselben, egal ob Führungskräfte dabei waren oder nicht. Auch die Ergebnisse der Diskussionen waren dieselben. Im Mittelpunkt standen die Grenzen des Machbaren angesichts des Tarifvertrags für den öffentlichen Dienst (TVöD) und der Gesetzeslage.

Dieses Beispiel zeigt, dass bestimmte Organisationsformen aufgrund fehlender Gestaltungsmöglichkeiten gar keine Führung brauchen. Also “echte Führung” durch die Formulierung sinnstiftender Ziele, der Schaffung neuer Möglichkeiten für die Mitarbeiter und deren persönliche und fachliche Entwicklung. Das geht in einer Behörde nämlich nicht.

<h1 id="welcheorganisationbrauchtfhrung">Welche Organisation braucht Führung?</h1> <p>Bestimmte Organisationsformen brauchen aufgrund fehlender Gestaltungsmöglichkeiten gar keine Führung. Also “echte Führung” durch die Formulierung sinnstiftender Ziele, der Schaffung neuer Möglichkeiten für die Mitarbeiter und deren persönliche und fachliche Entwicklung. Das geht in einer Behörde nämlich nicht.</p> <p>Schauen wir uns das anhand der <a href="https://www.schwarmorganisation.de/s-matrix/">S-Matrix</a> genauer an. Sie wird durch die beiden Dimensionen <em>Regeln</em> und <em>Hierarchie</em> aufgespannt. Mit <strong>Regeln</strong> sind explizite, dokumentierte Regeln gemeint, die allgemein verbindlich sind. Dazu gehören detaillierte Prozessbeschreibungen, definierte Standards und Normen, Betriebsvereinbarungen usw. Und <strong>Hierarchie</strong> steht für “Machthierarchie”, in der Menschen aufgrund ihrer Position bestimmte Befugnisse erhalten. Das sind zum Beispiel Entscheidungsbefugnisse, Weisungsbefugnisse und Budgethoheit. In der <em>S-Matrix</em> können wir unterschiedliche Organisationsformen verorten und deren Entwicklung verständlich nachzeichnen. Im Detail wird die <em>S-Matrix</em> im Artikel <em><a href="https://www.schwarmorganisation.de/2017/07/02/scharf-nicht-zu-scharf-die-richtige-organisationsform-finden/">Scharf – aber nicht zu scharf: Die richtige Organisationsform finden</a></em> vorgestellt.</p> <p>In einer <strong>reinen Hierarchie</strong> gilt das gesprochene Wort des Vorgesetzten. Es gibt praktisch keine Regeln, an die sich Führungskräfte oder ihre Mitarbeiter halten müssten. In solchen Organisationen findet sich selten Führung in Form der Entwicklung von Menschen und der Freisetzung intrinsischer Motivation. Hier herrscht eher ein <em>Command & Control</em> Regime.</p> <p>Eine <strong>Projektorganisation</strong> zeichnet sich durch eine flache Hierarchie aus. Alle Aufgaben werden in Form von Projekten bearbeitet. Die Führungskräfte befassen sich vornehmlich mit dem Management und der Koordination der Projekte. Die Mitarbeiter orientieren sich mit Hilfe detaillierter Regelwerke, die ihnen Sicherheit geben. Dazu gehören Projekthandbücher, Qualitätsleitfäden oder Regeln für die Zusammenarbeit und Konfliktlösung. In einem so stark regulierten Umfeld bleibt kaum Raum für Führung, die ja auf die Gestaltung von Freiräumen durch Führungskräfte und Mitarbeiter abzielt.</p> <p>Und wenn beides - Hierarchie und Regeln - auf die Organisation einwirken, dann bleibt keine Zeit für Führung. Denn dann sind Führungskräfte damit beschäftigt, in der politischen Gemengelage Claims abzustecken und zu verteidigen. Und die Mitarbeiter bedienen derweil die Bürokratie. Diese Situation finden wir vor allem in <strong>Matrixorganisationen.</strong> Ministerien aus dem Beispiel zu Beginn des Artikels weisen eine solche Organisation auf. Aber auch viele Großunternehmen oder Amtskirchen.</p> <p>Führung wird erst wichtig, wenn wir bei flachen Hierarchien anfangen, auch die Regelwerke zu verschlanken. Dann sind die Mitarbeiter gefordert, die entstehenden “Gesetzeslücken” durch kluge Entscheidungen mutig und schnell zu füllen. Das können nur selbstsichere Persönlichkeiten, die Verantwortung übernehmen wollen - für die meisten Menschen keine einfache Aufgabe.</p> <p>Daher finden wir in der <em>S-Matrix</em> die <em>Kluft.</em> Sie gilt es, auf dem Weg von regulierten Organisationsformen zu solchen des Wachstumsbereichs der <em>S-Matrix</em> zu überwinden. Zu diesen <em>Wachstumsorganisationen</em> gehören neben der <em><a href="https://www.schwarmorganisation.de/2017/08/21/die-agile-organisation-in-a-nutshell/">Agilen Organisation</a></em> zum Beispiel auch die <em><a href="https://www.schwarmorganisation.de/2017/05/02/die-schwarmorganisation-in-a-nutshell/">Schwarmorganisation.</a></em></p> <p>Die Überwindung dieser Kluft schaffen die meisten - in klassischen Organisationen sozialisierten - Mitarbeiter nicht allein. Hier sind echte Führungskräfte gefordert, die Mitarbeiter bei ihrer Entwicklung zu unterstützen. Das Ziel ist die Stärkung der Kompetenzen <em>Selbstverantwortung</em> und <em>Selbstorganisation,</em> um von Regelwerken und Anweisungen unabhängig zu werden.</p>Schauen wir uns das anhand der S-Matrix genauer an. Sie wird durch die beiden Dimensionen Regeln und Hierarchie aufgespannt. Mit Regeln sind explizite, dokumentierte Regeln gemeint, die allgemein verbindlich sind. Dazu gehören detaillierte Prozessbeschreibungen, definierte Standards und Normen, Betriebsvereinbarungen usw. Und Hierarchie steht für “Machthierarchie”, in der Menschen aufgrund ihrer Position bestimmte Befugnisse erhalten. Das sind zum Beispiel Entscheidungsbefugnisse, Weisungsbefugnisse und Budgethoheit. In der S-Matrix können wir unterschiedliche Organisationsformen verorten und deren Entwicklung verständlich nachzeichnen. Im Detail wird die S-Matrix im Artikel Scharf – aber nicht zu scharf: Die richtige Organisationsform finden vorgestellt.

In einer reinen Hierarchie gilt das gesprochene Wort des Vorgesetzten. Es gibt praktisch keine Regeln, an die sich Führungskräfte oder ihre Mitarbeiter halten müssten. In solchen Organisationen findet sich selten Führung in Form der Entwicklung von Menschen und der Freisetzung intrinsischer Motivation. Hier herrscht eher ein Command & Control Regime.

Eine Projektorganisation zeichnet sich durch eine flache Hierarchie aus. Alle Aufgaben werden in Form von Projekten bearbeitet. Die Führungskräfte befassen sich vornehmlich mit dem Management und der Koordination der Projekte. Die Mitarbeiter orientieren sich mit Hilfe detaillierter Regelwerke, die ihnen Sicherheit geben. Dazu gehören Projekthandbücher, Qualitätsleitfäden oder Regeln für die Zusammenarbeit und Konfliktlösung. In einem so stark regulierten Umfeld bleibt kaum Raum für Führung, die ja auf die Gestaltung von Freiräumen durch Führungskräfte und Mitarbeiter abzielt.

Und wenn beides – Hierarchie und Regeln – auf die Organisation einwirken, dann bleibt keine Zeit für Führung. Denn dann sind Führungskräfte damit beschäftigt, in der politischen Gemengelage Claims abzustecken und zu verteidigen. Und die Mitarbeiter bedienen derweil die Bürokratie. Diese Situation finden wir vor allem in Matrixorganisationen. Ministerien aus dem Beispiel zu Beginn des Artikels weisen eine solche Organisation auf. Aber auch viele Großunternehmen oder Amtskirchen.

Führung wird erst wichtig, wenn wir bei flachen Hierarchien anfangen, auch die Regelwerke zu verschlanken. Dann sind die Mitarbeiter gefordert, die entstehenden “Gesetzeslücken” durch kluge Entscheidungen mutig und schnell zu füllen. Das können nur Persönlichkeiten, die Verantwortung übernehmen wollen – für die meisten Menschen keine einfache Aufgabe.

Daher finden wir in der S-Matrix die Kluft. Sie gilt es, auf dem Weg von regulierten Organisationsformen zu solchen des Wachstumsbereichs der S-Matrix zu überwinden. Zu diesen Wachstumsorganisationen gehören neben der Agilen Organisation zum Beispiel auch die Schwarmorganisation.

Die Überwindung dieser Kluft schaffen die meisten – in klassischen Organisationen sozialisierten – Mitarbeiter nicht allein. Hier sind echte Führungskräfte gefordert, die Mitarbeiter bei ihrer Entwicklung zu unterstützen. Das Ziel ist die Stärkung der Kompetenzen Selbstverantwortung und Selbstorganisation, um von Regelwerken und Anweisungen unabhängig zu werden.

Führung ermöglicht Selbstorganisation

<h1 id="diefhrungskraftalsermglichervonselbstorganisation">Die Führungskraft als Ermöglicher von Selbstorganisation</h1> <p>Gute Vorbilder für selbstorganisierte Teams und ihre Führungskräfte sind Sportmannschaften und ihre Trainer. Die Mannschaften erbringen im Spiel Höchstleistungen. Dazu fällen die gerade aktiven Spieler rasch gute Entscheidungen, die jedes Mannschaftsmitglied mitträgt. Die Mannschaft lernt in jedem Spielzug (Zyklus) dazu. Sie passt sich an neue Situationen blitzschnell an. Dazu werden Aufgaben und Rollen sowie die mit ihnen verbundene Verantwortung immer wieder neu verteilt und von den Teammitgliedern angenommen.</p> <p>Der Trainer bereitet die Mannschaft darauf vor. Er motiviert durch große Visionen und anspruchsvolle Ziele. Er entwickelt jedes Mitglied der Mannschaft entsprechend seiner Anlagen und Fähigkeiten. Der Trainer stärkt das Selbstvertrauen der Mannschaft und jedes Einzelnen. Er sorgt für eine gutes, von Vertrauen und Offenheit geprägtes Klima und schützt sein Team vor schädlichen Einflüssen von außen.</p> <p>Übertragen wir die Erkenntnisse aus dem Sport auf Unternehmen, dann entsteht <em>Selbstorganisation</em> unter folgenden Bedingungen:</p> <ul> <li>Eine klare <strong>Vision</strong> dient als “Leitstern” für die Menschen einer Organisation und vermittelt Sinn. Die Führungskraft gibt wesentliche Inhalte der Vision vor und führt deren Weiterentwicklung und Verbreitung an. Sie verkörpert die Vision!</li> <li>Aus der Vision ableitbare inspirierende, motivierende, anspruchsvolle und einigende <strong>Ziele</strong> ermöglichen eine konstruktive Zusammenarbeit und “echte” Teams. Die Führungskraft begleitet die Aushandlung dieser Ziele zu Beginn der Teambildung und sorgt für ausreichende Akzeptanz. Sie achtet auf Konsistenz und ambitionierte Ziele.</li> <li>Selbstorganisation braucht “Reife Persönlichkeiten” mit einem passenden Wertesystem, denn nur diese wollen und können Verantwortung übernehmen. Sie sind persönlich und fachlich ausreichend kompetent und den aus den Zielen entstehenden Herausforderungen gewachsen. Sie teilen Werte, die der Kultur einer Selbstorganisation entsprechen. Im agilen Kontext sprechen wir von einem <strong>Agilen Mindset.</strong> Geeignete Persönlichkeiten werden von der Führungskraft identifiziert und zur Mitarbeit bewegt. Und der Reifungsprozess und Kompetenzerwerb wird durch die Führungskraft ermöglicht, angestoßen und gefördert.</li> <li>Sinnvolle <strong>Leitplanken</strong> markieren zielführende Korridore der Selbstorganisation. Innerhalb dieser Leitplanken findet Selbstorganisation statt. Die zugehörigen Regeln ermöglichen die Zusammenarbeit innerhalb des Teams und mit außenstehenden Menschen und Bereichen. Die Führungskraft definiert gemeinsam mit dem Team diese Leitplanken.</li> <li>Selbstorganisation spielt ihre Stärken umso mehr aus, je weniger sie durch Überbleibsel “klassischer Organisationen” behindert und durch Störfeuer von außen sowie äußeren Konflikten gelähmt wird. Sie ist innerhalb der Leitplanken frei von Machthierarchie. Die Führungskraft beseitigt Hindernisse aus der klassischen Welt und bietet <strong>Schutz</strong> vor schädlichen äußeren Einflüssen.</li> <li>Selbstorganisation bedeutet völlige Gestaltungs- und Handlungsfreiheit für die Mitarbeiter innerhalb der Leitplanken. Die Führungskraft sorgt für diese <strong>Freiheit.</strong>.</li> <li>Die Führungskraft gibt - inhaltliche oder psychologische - <strong>Impulse</strong> und wirkt als Mediator. Sie verhindert ideologische Grabenkämpfe um den besten Lösungsweg und sorgt für konstruktive Lösungen von Konflikten innerhalb der Organisation. Und bei Bedarf moderiert sie Entscheidungsprozesse.</li> </ul>Gute Vorbilder für selbstorganisierte Teams und ihre Führungskräfte sind Sportmannschaften und ihre Trainer. Die Mannschaften erbringen im Spiel Höchstleistungen. Dazu fällen die gerade aktiven Spieler rasch gute Entscheidungen, die jedes Mannschaftsmitglied mitträgt. Die Mannschaft lernt in jedem Spielzug (Zyklus) dazu. Sie passt sich an neue Situationen blitzschnell an. Dazu werden Aufgaben und Rollen sowie die mit ihnen verbundene Verantwortung immer wieder neu verteilt und von den Teammitgliedern angenommen.

Der Trainer bereitet die Mannschaft darauf vor. Er motiviert durch große Visionen und anspruchsvolle Ziele. Er entwickelt jedes Mitglied der Mannschaft entsprechend seiner Anlagen und Fähigkeiten. Der Trainer stärkt das Selbstvertrauen der Mannschaft und jedes Einzelnen. Er sorgt für eine gutes, von Vertrauen und Offenheit geprägtes Klima und schützt sein Team vor schädlichen Einflüssen von außen.

Übertragen wir die Erkenntnisse aus dem Sport auf Unternehmen, dann entsteht Selbstorganisation unter folgenden Bedingungen:

  • Eine klare Vision dient als “Leitstern” für die Menschen einer Organisation und vermittelt Sinn. Die Führungskraft gibt wesentliche Inhalte der Vision vor und führt deren Weiterentwicklung und Verbreitung an. Sie verkörpert die Vision!
  • Aus der Vision ableitbare inspirierende, motivierende, anspruchsvolle und einigende Ziele ermöglichen eine konstruktive Zusammenarbeit und “echte” Teams. Die Führungskraft begleitet die Aushandlung dieser Ziele zu Beginn der Teambildung und sorgt für ausreichende Akzeptanz. Sie achtet auf Konsistenz und ambitionierte Ziele.
  • Selbstorganisation braucht “Reife Persönlichkeiten” mit einem passenden Wertesystem, denn nur diese wollen und können Verantwortung übernehmen. Sie sind persönlich und fachlich ausreichend kompetent und den aus den Zielen entstehenden Herausforderungen gewachsen. Sie teilen Werte, die der Kultur einer Selbstorganisation entsprechen. Im agilen Kontext sprechen wir von einem Agilen Mindset. Geeignete Persönlichkeiten werden von der Führungskraft identifiziert und zur Mitarbeit bewegt. Und der Reifungsprozess und Kompetenzerwerb wird durch die Führungskraft ermöglicht, angestoßen und gefördert.
  • Sinnvolle Leitplanken markieren zielführende Korridore der Selbstorganisation. Innerhalb dieser Leitplanken findet Selbstorganisation statt. Die zugehörigen Regeln ermöglichen die Zusammenarbeit innerhalb des Teams und mit außenstehenden Menschen und Bereichen. Die Führungskraft definiert gemeinsam mit dem Team diese Leitplanken.
  • Selbstorganisation spielt ihre Stärken umso mehr aus, je weniger sie durch Überbleibsel “klassischer Organisationen” behindert und durch Störfeuer von außen sowie äußeren Konflikten gelähmt wird. Sie ist innerhalb der Leitplanken frei von Machthierarchie. Die Führungskraft beseitigt Hindernisse aus der klassischen Welt und bietet Schutz vor schädlichen äußeren Einflüssen.
  • Selbstorganisation bedeutet völlige Gestaltungs- und Handlungsfreiheit für die Mitarbeiter innerhalb der Leitplanken. Die Führungskraft sorgt für diese Freiheit..
  • Die Führungskraft gibt – inhaltliche oder psychologische – Impulse und wirkt als Mediator. Sie verhindert ideologische Grabenkämpfe um den besten Lösungsweg und sorgt für konstruktive Lösungen von Konflikten innerhalb der Organisation. Und bei Bedarf moderiert sie Entscheidungsprozesse.

In der Aufzählung finden wir überwiegend hinreichendes Führungsverhalten zur Förderung von Selbstorganisation. Je mehr die Führungskraft davon zeigt, desto ausgeprägter wird die Selbstorganisation in ihrem Verantwortungsbereich sein. Es gibt aber ein notwendiges Führungsverhalten, ohne das Selbstorganisation und agiles Arbeiten nicht möglich sind. Dabei handelt es sich um die hohe Kunst der Identifikation von Menschen mit einem agilen Mindset.

Identifikation von Menschen mit einem agilen Mindset

Um Menschen mit einem agilen Mindset zu finden, muss man deren Persönlichkeit kennen. Es reicht nicht, nur von dem Verhalten eines Menschen in einer eher klassisch geprägten Organisation auf seine Eignung für die Mitwirkung in einer agilen Organisation zu schließen. Das gilt für Experten wie für Führungskräfte gleichermaßen.

<h1 id="stabileundvernderlichepersnlichkeitsanteilevonmenschen">Stabile und veränderliche Persönlichkeitsanteile von Menschen</h1> <p>Um Menschen mit einem agilen Mindset zu finden, muss man deren Persönlichkeit kennen. Es reicht nicht, nur von dem Verhalten eines Menschen in einer eher klassisch geprägten Organisation auf seine Eignung für die Mitwirkung in einer agilen Organisation zu schließen. Das gilt für Experten wie für Führungskräfte gleichermaßen.</p> <p>Das liegt an der Fähigkeit von uns Menschen, unser Verhalten der jeweiligen Situation entsprechend in gewissem Maße anzupassen. Die aktuellen Rahmenbedingungen, zum Beispiel die Kultur unseres derzeitigen Arbeitgebers, unsere Aufgaben und die an uns gestellten Anforderungen beeinflussen unser Verhalten. Dieses ändert sich auch, wenn wir uns neue Vorbilder suchen oder mit Menschen aus einer anderen <a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Peergroup">Peergroup</a> zusammen sind. Und wenn wir neue Kompetenzen erwerben. Das ist die Rechtfertigung für alle Arten von Schulungen, Trainings und Coachings. Indem wir bestimmte persönliche und fachliche Kompetenzen entwickeln, können wir die an uns gestellten Anforderungen durch ein verändertes Verhalten besser erfüllen.</p> <p>Die Variabilität unseres Verhaltens hat aber ihre Grenzen, die uns durch unsere stabilen, unveränderlichen Persönlichkeitsanteile aufgezeigt werden. Sie bilden unsere <em>Persönlichkeitsstruktur,</em> die von unseren individuellen Grundbedürfnissen geprägt ist. Unsere Grundbedürfnisse haben einen starken Einfluss auf unser Verhalten, denn wir möchten sie am liebsten immer und zu jeder Zeit befriedigen. Wir finden die Grundbedürfnisse auch in unserem Wertesystem und unserem individuellen Set an Grundmotiven wieder, die uns antreiben. Letztere können wir zum Glück mit dem <strong><em><a href="https://www.rmp-germany.com/reiss-motivation-profile/#grundlagen">Reiss Motivation Profile®</a></em></strong> zuverlässig ermitteln und so mehr über uns und unser Potenzial erfahren.</p> <p>Unsere Grundbedürfnisse sind zum einen durch unser Erbgut vorgegeben. Zum anderen entwickeln sie sich durch die frühkindliche Bindung an Personen in unserem Umfeld. Das sind meist die Eltern und zusätzlich oder ersatzweise andere nahestehende Bezugspersonen. Auch das soziale Milieu, in dem wir aufwachsen, und das Rollenverhalten der darin lebenden Menschen prägen sie. Die Entwicklung der Persönlichkeitsstruktur ist im Alter von etwa sieben Jahren abgeschlossen. Anschließend vermögen nur noch umwälzende, erschütternde Ereignisse im Leben daran etwas zu ändern.</p> <p>Unsere Persönlichkeitsstruktur beeinflusst direkt unser Verhalten über unsere nach außen tretenden Persönlichkeitsmerkmale. Normalerweise scheinen diese nur leicht durch, da bewährte, antrainierte Verhaltensmuster unser situatives Verhalten im Alltag dominieren. In Stresssituationen aber oder wenn es um fundamentale Entscheidungen geht, offenbaren wir unser “wahres Gesicht” - unseren <em>authentischen Kern.</em></p> <p>Zudem beeinflusst die Persönlichkeitsstruktur indirekt unser Verhalten, denn sie hat einen starken Einfluss auf unsere Möglichkeiten des Kompetenzerwerbs. Wir lernen nur das, was unseren Grundmotiven nützt. Andernfalls können wir uns nicht dauerhaft motivieren, uns mit einem Thema gründlich zu befassen. Es erscheint uns sinnlos und uninteressant. Und unser Kompetenzprofil ist die Grundlage unseres Verhaltensrepertoires.</p>Das liegt an der Fähigkeit von uns Menschen, unser Verhalten der jeweiligen Situation entsprechend in gewissem Maße anzupassen. Die aktuellen Rahmenbedingungen, zum Beispiel die Kultur unseres derzeitigen Arbeitgebers, unsere Aufgaben und die an uns gestellten Anforderungen beeinflussen unser Verhalten. Dieses ändert sich auch, wenn wir uns neue Vorbilder suchen oder mit Menschen aus einer anderen Peergroup zusammen sind. Und wenn wir neue Kompetenzen erwerben. Das ist die Rechtfertigung für alle Arten von Schulungen, Trainings und Coachings. Indem wir bestimmte persönliche und fachliche Kompetenzen entwickeln, können wir die an uns gestellten Anforderungen durch ein verändertes Verhalten besser erfüllen.

Die Variabilität unseres Verhaltens hat aber ihre Grenzen, die uns durch unsere stabilen, unveränderlichen Persönlichkeitsanteile aufgezeigt werden. Sie bilden unsere Persönlichkeitsstruktur, die von unseren individuellen Grundbedürfnissen geprägt ist. Unsere Grundbedürfnisse haben einen starken Einfluss auf unser Verhalten, denn wir möchten sie am liebsten immer und zu jeder Zeit befriedigen. Wir finden die Grundbedürfnisse auch in unserem Wertesystem und unserem individuellen Set an Grundmotiven wieder, die uns antreiben. Letztere können wir zum Glück mit dem Reiss Motivation Profile® zuverlässig ermitteln und so mehr über uns und unser Potenzial erfahren.

Unsere Grundbedürfnisse sind zum einen durch unser Erbgut vorgegeben. Zum anderen entwickeln sie sich durch die frühkindliche Bindung an Personen in unserem Umfeld. Das sind meist die Eltern und zusätzlich oder ersatzweise andere nahestehende Bezugspersonen. Auch das soziale Milieu, in dem wir aufwachsen, und das Rollenverhalten der darin lebenden Menschen prägen sie. Die Entwicklung der Persönlichkeitsstruktur ist im Alter von etwa sieben Jahren abgeschlossen. Anschließend vermögen nur noch umwälzende, erschütternde Ereignisse im Leben daran etwas zu ändern.

Unsere Persönlichkeitsstruktur beeinflusst unmittelbar unser Verhalten über unsere nach außen tretenden Persönlichkeitsmerkmale. Normalerweise scheinen diese nur leicht durch, da bewährte, antrainierte Verhaltensmuster unser situatives Verhalten im Alltag dominieren. In Stresssituationen aber oder wenn es um fundamentale Entscheidungen geht, offenbaren wir unser “wahres Gesicht” – unseren authentischen Kern.

Zudem beeinflusst die Persönlichkeitsstruktur indirekt unser Verhalten, denn sie hat einen starken Einfluss auf unsere Möglichkeiten des Kompetenzerwerbs. Wir lernen nur das, was unseren Grundmotiven nützt. Andernfalls können wir uns nicht dauerhaft motivieren, uns mit einem Thema gründlich zu befassen. Es erscheint uns sinnlos und uninteressant. Und unser Kompetenzprofil ist die Grundlage unseres Verhaltensrepertoires.

<h1 id="menschenmiteinemagilenmindset">Menschen mit einem agilen Mindset</h1> <p>Nun kann die Persönlichkeitsstruktur eines Menschen zu einer agilen Organisationsform passen oder eher nicht. Im ersten Fall sprechen wir davon, dass die Person über einen <em>agilen Mindset</em> verfügt. Ihr Wertesystem entspricht weitgehend den agilen Werten. Und ihre Verhaltenspräferenzen den agilen Prinzipien. Sie möchte Neues entdecken und ausprobieren sowie Veränderungen anstoßen. Sie sucht Herausforderungen und ist bereit, Risiken einzugehen und die Verantwortung dafür zu übernehmen. Sie möchte immer besser werden. Und frei sein!</p> <p>Die agile Führungskraft muss in der Lage sein, Menschen mit einem agilen Mindset zu erkennen und für die agile Sache zu gewinnen. Ersteres ist selbst dann schwierig, wenn man ein Person gut kennt. Denn man kennt sie meist aus ihrem bisherigen Kontext und kann nicht abschätzen, wie sie in ein agiles Ökosystem passt. Manchmal ist man überrascht, wie ein bisheriger “High Performer” in einem agilen Umfeld überfordert ist und sich ein “Mauerblümchen” zu Höchstleistungen aufschwingt. Ich nutze zur Identifikation geeigneter Kandidaten das bereits erwähnte <em>Reiss Motivation Profile®</em>. Informationen zum Vorgehen finden Sie auf der Website zum zugehörigen Beratungsangebot <strong><em><a href="http://www.org37.de">Org 37°</a></em></strong></p>Nun kann die Persönlichkeitsstruktur eines Menschen zu einer agilen Organisationsform passen oder eher nicht. Im ersten Fall sprechen wir davon, dass die Person über einen agilen Mindset verfügt. Ihr Wertesystem entspricht weitgehend den agilen Werten. Und ihre Verhaltenspräferenzen den agilen Prinzipien. Sie möchte Neues entdecken und ausprobieren sowie Veränderungen anstoßen. Sie sucht Herausforderungen und ist bereit, Risiken einzugehen und die Verantwortung dafür zu übernehmen. Sie möchte immer besser werden. Und frei sein!

Die agile Führungskraft muss in der Lage sein, Menschen mit einem agilen Mindset zu erkennen und für die agile Sache zu gewinnen. Ersteres ist selbst dann schwierig, wenn man eine Person gut kennt. Denn man kennt sie meist aus ihrem bisherigen Kontext und kann nicht abschätzen, wie sie in ein agiles Ökosystem passt. Manchmal ist man überrascht, wie ein bisheriger “High Performer” in einem agilen Umfeld überfordert ist und sich ein “Mauerblümchen” zu Höchstleistungen aufschwingt. Ich nutze zur Identifikation geeigneter Kandidaten das bereits erwähnte Reiss Motivation Profile®. Informationen zum Vorgehen finden Sie auf der Website zum zugehörigen Beratungsangebot Org 37°

Hat man einen Menschen mit agilem Mindset gefunden, wird er intuitiv die Chancen agiler Konzepte für sich erkennen und kann leicht gewonnen werden. Sie wird in einer agilen Organisation zur Hochform auflaufen und glücklich sein. Das ist übrigens auch der erste Test: Sucht eine Person bei der Vorstellung agiler Ideen sofort nach Gründen, warum das alles nicht funktionieren kann, verfügt sie vermutlich nicht über einen agilen Mindset. Denkt sie aber über Wege nach, wie eine agile Organisation eingeführt oder weiterentwickelt werden kann, ist sie ein vielversprechender Kandidat. Mit dem hier angedeuteten Cultural Fit habe ich mich ausgiebig im Artikel Agile Transformation: Mit dem agilen Kopf durch die hierarchische Wand befasst.

Auch Menschen mit einem ausgeprägtem agilen Mindset brauchen Führung. Diese unterscheidet sich aber stark von der Art Führung, wie wir sie in klassisch-hierarchischen Organisationen finden. Im Folgenden möchte ich die Unterschiede in der Führung in verschiedenen Organisationsformen beleuchten und damit auch die notwendige Entwicklung einer Führungskraft skizzieren.

Führung in verschiedenen Organisationsformen

Wir nutzen hierzu wieder unsere S-Matrix und definieren Rollen, die eine Führungskraft in verschiedenen Organisationsformen einnimmt. Der Vorteil von Rollen ist, dass sie Aufgaben, Verantwortung, Befugnisse und Kompetenzen von Führungskräften konkret greifbar macht. Und sie lassen sich relativ einfach an die spezifische Situation im jeweiligen Unternehmen anpassen. Damit ist die Grundlage für die zielgerichtete Weiterentwicklung von Führungskräften gelegt.

<h1 id="rollenderfhrungskraftinunterschiedlichenorganisationsformen">Rollen der Führungskraft in unterschiedlichen Organisationsformen</h1> <p>Mit diesem Bild unserer <em>S-Matrix</em> möchte ich die Unterschiede in der Führung in verschiedenen Organisationsformen beleuchten und damit auch die notwendige Entwicklung einer Führungskraft skizzieren. Hierzu definieren wir Rollen, die eine Führungskraft in verschiedenen Organisationsformen einnimmt. Der Vorteil von Rollen ist, dass sie Aufgaben, Verantwortung, Befugnisse und Kompetenzen von Führungskräften konkret greifbar macht. Und sie lassen sich relativ einfach an die spezifische Situation im jeweiligen Unternehmen anpassen. Damit ist die Grundlage für die zielgerichtete Weiterentwicklung von Führungskräften gelegt. </p> <p>Greifen wir die bereits erwähnten Organisationsformen <em>Hierarchie, Matrixorganisation</em> und <em>Projektorganisation</em> sowie natürlich die <em>agile Organisation</em> heraus. Die Beschreibung der Führungsrollen in allen dargestellten Organisationsformen finden Sie im <em>Premium Content</em> zu diesem Artikel. Sie können diesen am Ende des Beitrag herunterladen.</p> <p>In der <strong>Hierarchie</strong> nimmt die Führungskraft meist folgende Rollen ein:</p> <ul> <li><strong>Entscheider I:</strong> Ich entscheide schnell und sicher, besser als die meisten meiner Mitarbeiter. Auch deshalb sind wir so erfolgreich.</li> <li><strong>Experte:</strong> Besonders schwierigen Problemen nehme ich mich selbst an und löse sie Dank meiner Expertise und Erfahrung.</li> <li><strong>Controller:</strong> Ich beobachte die Leistungen meiner Mitarbeiter genau. Nehmen sie ab, ergreife ich Maßnahmen zur Leistungssteigerung.</li> <li><strong>Administrator:</strong> Ich achte auf Arbeitsbedingungen, die effizientes und ablenkungsfreies Arbeiten ermöglichen. Hindernisse aller Art beseitige ich.</li> </ul> <p>In der <strong>Matrixorganisation</strong> nimmt sie dieselben Rollen ein, füllt sie aber anders aus:</p> <ul> <li><strong>Entscheider I:</strong> Ich entscheide auf Basis von Fakten. Ich beziehe die Meinungen meiner Mitarbeiter in meine Überlegungen ein.</li> <li><strong>Experte:</strong> Ich bringe mich mit meinem Wissen und meiner Erfahrung in Lösungsprozesse aktiv ein.</li> <li><strong>Controller:</strong> Ich gebe Ziele vor und begleite meine Mitarbeiter auf dem Weg zur Zielerreichung. Ich prüfe die Arbeitsergebnisse und gebe Tipps für Verbesserungen.</li> <li><strong>Administrator:</strong> Ich sorge für eine gerechte Verteilung von Aufgaben, Ressourcen und Anerkennung.</li> </ul> <p>Und in der <strong>Projektorganisation</strong> nimmt die Führungskraft meist folgende Rollen ein:</p> <ul> <li><strong>Entscheider II:</strong> Ich begleite mein Team bei Entscheidungsprozessen. Gelingt eine gemeinsame Entscheidung im Team nicht, entscheide ich.</li> <li><strong>Berater:</strong> Ich stehe meinem Team auf Wunsch mit meinem Wissen und meiner Erfahrung verlässlich zur Verfügung.</li> <li><strong>Mentor:</strong> Wir nutzen Fehlschläge, um gemeinsam zu lernen und besser zu werden.</li> <li><strong>Manager:</strong> Gemeinsam sorgen ich und mein Team für alle notwendigen Voraussetzungen, um in einem angenehmen Umfeld gut und zufrieden arbeiten zu können.</li> </ul>Greifen wir die bereits erwähnten Organisationsformen Hierarchie, Matrixorganisation und Projektorganisation sowie natürlich die agile Organisation heraus. Die Beschreibung der Führungsrollen in allen dargestellten Organisationsformen finden Sie im Premium Content zu diesem Artikel. Sie können diesen am Ende des Beitrag herunterladen.

In der Hierarchie nimmt die Führungskraft meist folgende Rollen ein:

  • Entscheider I: Ich entscheide schnell und sicher, besser als die meisten meiner Mitarbeiter. Auch deshalb sind wir so erfolgreich.
  • Experte: Besonders schwierigen Problemen nehme ich mich selbst an und löse sie Dank meiner Expertise und Erfahrung.
  • Controller: Ich beobachte die Leistungen meiner Mitarbeiter genau. Nehmen sie ab, ergreife ich Maßnahmen zur Leistungssteigerung.
  • Administrator: Ich achte auf Arbeitsbedingungen, die effizientes und ablenkungsfreies Arbeiten ermöglichen. Hindernisse aller Art beseitige ich.

In der Matrixorganisation nimmt sie dieselben Rollen ein, füllt sie aber anders aus:

  • Entscheider I: Ich entscheide auf Basis von Fakten. Ich beziehe die Meinungen meiner Mitarbeiter in meine Überlegungen ein.
  • Experte: Ich bringe mich mit meinem Wissen und meiner Erfahrung in Lösungsprozesse aktiv ein.
  • Controller: Ich gebe Ziele vor und begleite meine Mitarbeiter auf dem Weg zur Zielerreichung. Ich prüfe die Arbeitsergebnisse und gebe Tipps für Verbesserungen.
  • Administrator: Ich sorge für eine gerechte Verteilung von Aufgaben, Ressourcen und Anerkennung.

Und in der Projektorganisation nimmt die Führungskraft meist folgende Rollen ein:

  • Entscheider II: Ich begleite mein Team bei Entscheidungsprozessen. Gelingt eine gemeinsame Entscheidung im Team nicht, entscheide ich.
  • Berater: Ich stehe meinem Team auf Wunsch mit meinem Wissen und meiner Erfahrung verlässlich zur Verfügung.
  • Mentor: Wir nutzen Fehlschläge, um gemeinsam zu lernen und besser zu werden.
  • Manager: Gemeinsam sorgen ich und mein Team für alle notwendigen Voraussetzungen, um in einem angenehmen Umfeld gut und zufrieden arbeiten zu können.

<h1 id="rollenderfhrungskraftinagilenorganisationen">Rollen der Führungskraft in agilen Organisationen</h1> <p>In agilen Organisation und anderen selbststeuernden Organisationsformen sollte die Führungskraft folgende Rollen einnehmen:</p> <ul> <li><strong>Guide:</strong> Ich sorge für klar definierte Rollen im Team bzw. der Organisation. Jede Rolle trägt jeweils ihren Teil der Verantwortung für das Team bzw. Unternehmen und entscheidet eigenverantwortlich.</li> <li><strong>Advisor:</strong> Ich berate bei der Bildung von Teams, damit die richtigen Leute in einem Projekt oder an der Lösung einer Aufgabe selbstverantwortlich arbeiten können.</li> <li><strong>Coach:</strong> Ich unterstütze die Mitarbeitenden und Teams in ihrer persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung, damit sie ihre Aufgaben eigenverantwortlich erfüllen können.</li> <li><strong>Facilitator:</strong> Ich fördere die Entwicklung unserer Organisation gemäß folgenden Prämissen: Selbstorganisation statt Hierarchien, Teams statt Organisationseinheiten und Enabler statt Führungskräfte.</li> </ul> <p>Diese Führungsrollen bilden den Kern eines universellen Führungsmodells für selbststeuernde Organisationen, das die Anforderungen vieler in der Umsetzung befindlicher Konzepte erfüllt. Hierzu gehören neben Führungsmodellen für <em><a href="https://www.schwarmorganisation.de/2017/08/21/die-agile-organisation-in-a-nutshell/">agile Organisationen</a></em> oder <em><a href="https://www.schwarmorganisation.de/2017/05/02/die-schwarmorganisation-in-a-nutshell/">Schwarmorganisationen</a></em> auch solche im Umfeld von <em><a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Objectives_and_Key_Results">Objectives and Key Results (OKR)</a></em> oder zur Förderung der <em><a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Working_out_loud">Working out loud (WOL)</a></em> Mentalität.</p>In agilen Organisation und anderen selbststeuernden Organisationsformen sollte die Führungskraft folgende Rollen einnehmen:

  • Guide: Ich sorge für klar definierte Rollen im Team bzw. der Organisation. Jede Rolle trägt jeweils ihren Teil der Verantwortung für das Team bzw. Unternehmen und entscheidet eigenverantwortlich.
  • Advisor: Ich berate bei der Bildung von Teams, damit die richtigen Leute in einem Projekt oder an der Lösung einer Aufgabe selbstverantwortlich arbeiten können.
  • Coach: Ich unterstütze die Mitarbeitenden und Teams in ihrer persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung, damit sie ihre Aufgaben eigenverantwortlich erfüllen können.
  • Facilitator: Ich fördere die Entwicklung unserer Organisation gemäß folgenden Prämissen: Selbstorganisation statt Hierarchien, Teams statt Organisationseinheiten und Enabler statt Führungskräfte.

Diese Führungsrollen bilden den Kern eines universellen Führungsmodells für selbststeuernde Organisationen, das die Anforderungen vieler in der Umsetzung befindlicher Konzepte erfüllt. Hierzu gehören neben Führungsmodellen für agile Organisationen oder Schwarmorganisationen auch solche im Umfeld von Objectives and Key Results (OKR) oder zur Förderung der Working out loud (WOL) Mentalität.

Die bisher genannten Anforderungen und Aufgaben an eine agile Führungskraft sind enorm. Es stellt sich daher die Frage, wer kann die alle erfüllen?

Wer kann eine agile Führungskraft sein?

<h1 id="werkanneineagilefhrungskraftsein">Wer kann eine agile Führungskraft sein?</h1> <p>Die Antwort müsste vor diesem Hintergrund lauten: Die agile Führungskraft ist ein “Superheld” oder eine “Superheldin”! Und tatsächlich fühlen sich viele heutige Superhelden auf den Chefetagen klassisch-hierarchischer Unternehmen dazu berufen, auch diesen “agilen Job” zu meistern. Aber Führungskräfte sind Menschen und unterliegen denselben Gesetzen wie gewöhnliche Sterbliche. Und dazu gehört auch, dass sie sie sich nicht beliebig weit von ihrem authentischen - manchmal hierarchischen - Kern entfernen können, ohne in eine Überforderung zu geraten. Für Führungskräfte gibt es also ebenfalls Grenzen, die ihnen ihre Persönlichkeitsstruktur auferlegen.</p>Die Antwort müsste vor diesem Hintergrund lauten: Die agile Führungskraft ist ein “Superheld” oder eine “Superheldin”! Und tatsächlich fühlen sich viele heutige Superhelden auf den Chefetagen klassisch-hierarchischer Unternehmen dazu berufen, auch diesen “agilen Job” zu meistern. Aber Führungskräfte sind Menschen und unterliegen denselben Gesetzen wie gewöhnliche Sterbliche. Und dazu gehört auch, dass sie sich nicht beliebig weit von ihrem authentischen – manchmal hierarchischen – Kern entfernen können, ohne in eine Überforderung zu geraten. Für Führungskräfte gibt es also ebenfalls Grenzen, die ihnen ihre Persönlichkeitsstruktur auferlegen.

<h1 id="werkanneineagilefhrungskraftwerden">Wer kann eine agile Führungskraft werden?</h1> <p>Die von den Grundbedürfnissen der Führungskraft definierte Persönlichkeitsstruktur muss geeignet sein, die beschriebenen Rollen einer agilen Führungskraft authentisch einnehmen zu können. Der Führungsstil und das davon beeinflusste Führungsverhalten müssen also den Rollenanforderungen genügen. Und die individuelle Motivstruktur muss den Aufbau der erforderlichen Führungskompetenzen ermöglichen.</p> <p>Auch hier haben wir wieder die Situation, dass nicht jede Führungskraft eines klassisch-hierarchischen Unternehmens zu einer agilen Organisation passt. Und umgekehrt bisher unauffällige Projektmitarbeiter enorme Führungsstärken im agilen Umfeld entwickeln. Ich nutze auch hier zur Identifikation geeigneter Führungskräfte das <em>Reiss Motivation Profile®</em>. </p> <p>Auf die Führungskraft als Ermöglicher von Selbstorganisation, die an sie gestellten Anforderungen und das zugrunde liegende Führungsmodell gehe ich in dem Artikel <em><a href="https://www.schwarmorganisation.de/2017/05/20/die-ideale-fuehrungskraft-fuer-selbststeuernde-organisationen/">Die “ideale Führungskraft” für selbststeuernde Organisationen</a></em> ein.</p>Die von den Grundbedürfnissen der Führungskraft definierte Persönlichkeitsstruktur muss geeignet sein, die beschriebenen Rollen einer agilen Führungskraft authentisch einnehmen zu können. Der Führungsstil und das davon beeinflusste Führungsverhalten müssen also den Rollenanforderungen genügen. Und die individuelle Motivstruktur muss den Aufbau der erforderlichen Führungskompetenzen ermöglichen.

Auch hier haben wir wieder die Situation, dass nicht jede Führungskraft eines klassisch-hierarchischen Unternehmens zu einer agilen Organisation passt. Und umgekehrt bisher unauffällige Projektmitarbeiter enorme Führungsstärken im agilen Umfeld entwickeln. Ich nutze auch hier zur Identifikation geeigneter Führungskräfte das Reiss Motivation Profile®.

Auf die Führungskraft als Ermöglicher von Selbstorganisation, die an sie gestellten Anforderungen und das zugrunde liegende Führungsmodell gehe ich in dem Artikel Die “ideale Führungskraft” für selbststeuernde Organisationen ein.

Es reicht aber nicht, einige geeignete agile Führungskräfte an Bord zu haben. Der schiere Umfang und die Natur der Anforderungen können trotzdem nicht von einzelnen oder wenigen Personen geschultert werden. Schauen Sie sich nur die Vielzahl von Aufgaben im Bild Wer kann eine agile Führungskraft sein? an!

Wie kann agile Führung gelingen?

<h1 id="wiekannagilefhrunggelingen">Wie kann agile Führung gelingen?</h1> <p>Die Lösung liegt darin, sich von der <em>Intrapersonalen Führung</em> zu verabschieden. Dabei liegt die gesamte Führungsverantwortung bei wenigen Führungskräften. In selbststeuernden Organisationen erlebend wir stattdessen <em>Interpersonale Führung.</em> Hierbei werden klassische Führungsaufgaben auf viele Köpfe in der Organisation verteilt. Die Mitglieder einer agilen Organisation übernehmen für ihren Teil der Führungsarbeit die Verantwortung. Dabei handelt es sich meist um die Gestaltung von Prozessen und Arbeitsbedingungen sowie des Vorgehens zur Lösung eines Problems. Hierfür werden sie von der Organisation uneingeschränkt ermächtigt.</p> <p>Die dezidierten agilen Führungskräfte konzentrieren sich ganz auf die beschriebenen Tätigkeiten als <em>Guide, Coach, Advisor</em> und <em>Facilitator.</em></p>Die Lösung liegt darin, sich von der Intrapersonalen Führung zu verabschieden. Dabei liegt die gesamte Führungsverantwortung bei wenigen Führungskräften. In selbststeuernden Organisationen erlebend wir stattdessen Interpersonale Führung. Hierbei werden klassische Führungsaufgaben auf viele Köpfe in der Organisation verteilt. Die Mitglieder einer agilen Organisation übernehmen für ihren Teil der Führungsarbeit die Verantwortung. Dabei handelt es sich meist um die Gestaltung von Prozessen und Arbeitsbedingungen sowie des Vorgehens zur Lösung eines Problems. Hierfür werden sie von der Organisation uneingeschränkt ermächtigt.

Die dezidierten agilen Führungskräfte konzentrieren sich ganz auf die beschriebenen Tätigkeiten als Guide, Coach, Advisor und Facilitator.

Sind Sie eine agile Führungskraft?

<h1 id="kernbotschaften">Kernbotschaften</h1> <p>Dieser Artikel liefert eine Übersicht über einige relevante Aspekte zur Führung in selbststeuernden Organisationen, zu denen die agile Organisation zweifellos gehört. Die Kernbotschaften fasst die nebenstehende Abbildung zusammen.</p>Dieser Artikel liefert eine Übersicht über einige relevante Aspekte zur Führung in selbststeuernden Organisationen, zu denen die agile Organisation zweifellos gehört. Die Kernbotschaften fasst die nebenstehende Abbildung zusammen.

<h1 id="premiumcontent">Premium Content</h1> <p>Vielleicht ist es für Sie nun von Interesse, eine Idee davon zu entwickeln, zu welcher Art von Organisation Ihr Führungsverhalten am ehesten passt. Zu diesem Zweck stelle ich Ihnen ein Tool kostenlos als Premium-Content zum Download zur Verfügung. Es ist die Weiterentwicklung des Tools aus dem Artikel <em><a href="https://www.schwarmorganisation.de/2017/05/20/die-ideale-fuehrungskraft-fuer-selbststeuernde-organisationen/">Die “ideale Führungskraft” für selbststeuernde Organisationen.</a></em></p>Vielleicht ist es für Sie nun von Interesse, eine Idee davon zu entwickeln, zu welcher Art von Organisation Ihr Führungsverhalten am ehesten passt. Zu diesem Zweck stelle ich Ihnen ein Tool kostenlos als Premium-Content zum Download zur Verfügung. Es ist die Weiterentwicklung des Tools aus dem Artikel Die “ideale Führungskraft” für selbststeuernde Organisationen.

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