Reality Check: Agile

Auf dem gefühlten Höhepunkt des agilen Hypes ist ein guter Zeitpunkt, um mal einen Reality Check: Agile zu machen. Wie steht es um den Erfolg agiler Transformationen? Wie gehen die Unternehmen mit dem Thema um? Was wird richtig und was falsch gemacht?

Ich hatte in den letzten Jahren Gelegenheit, die Einführung agiler Organisationsformen bei einer Vielzahl von Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen mehr oder weniger eng zu begleiten. Lernen Sie in diesem Beitrag meine Beobachtungen in der Praxis kennen. Und die daraus abgeleiteten Erkenntnisse, die Ihnen vielleicht auf dem Weg hin zu einer agilen Organisation von Nutzen sein können.

Dieser Beitrag ist der erste von zwei Artikeln, die dem gleichnamigen Vortrag Reality Check: Agile zugrunde liegen. Ich habe ihn erstmals auf der Digital Xchange am 25.05.2019 gehalten. Im zweiten Artikel 7 Erfolgsfaktoren der agilen Transformation gehe ich darauf ein, wie die hier beschriebenen Fallstricke vermieden und eine agile Transformation erfolgreich durchgeführt werden kann.

Zustand der „agilen Bewegung“

Es ist an der Zeit, innezuhalten und auf den Zustand der „agilen Bewegung“ zu schauen. In den letzten Jahren hatte ich Gelegenheit, die Einführung agiler Organisationsformen bei einer Vielzahl von Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen mehr oder weniger eng zu begleiten. Mein Eindruck: Durch den agilen Hype der letzten Jahre fühlten und fühlen sich auch Unternehmen zur Einführung von „agil“ gedrängt, für die das nur wenig Sinn machte oder die dafür noch nicht bereit waren oder sind.

Die Folgen: Fehlgeschlagene Versuche einer agilen Organisationsentwicklung mit negativen Auswirkungen für die Unternehmen. Einige ruderten dann auch wieder zurück und haben nun mit Verunsicherung und Unzufriedenheit in der Organisation zu kämpfen. Andere haben sich stabilisiert und heute eine Organisation, die zwar nicht agil ist, aber immerhin etwas besser funktioniert als vorher. Dafür haben sie aber viel Lehrgeld bezahlt.

Eine solche Entwicklung ist übrigens typisch für einen Hype. Dadurch kommen aber Themen wie Agile Organisation und Agile Transformation in Verruf. Im Whitepaper Vorsicht Scrum! hatte ich das bereits im Jahr 2015 vorgezeichnet. Das blöde ist, dass nun auch Unternehmen vor der Einführung agiler Arbeitsstrukturen zurückschrecken, die diese dringend bräuchten, um wettbewerbsfähig bleiben zu können. Im Artikel Wie Ignoranz und Dummheit „agile Ideen“ zerstören beklage ich das aus einer anderen Perspektive.

Grundlegende Voraussetzungen für eine agile Organisationsentwicklung

Um solche Fehlschläge zu vermeiden, müssen Manager und Experten vor einer Entscheidung mehr Augenmerk auf die zukünftigen Märkte und die aktuelle Organisationsform ihrer Unternehmen bzw. der im Fokus stehenden Produktbereiche richten.

Wann ist die Einführung einer agilen Organisation sinnvoll?

Kurz: Wenn der zukünftige Markt stark von der Digitalisierung geprägt sein wird.

Denn agile Organisationen sind eine Reaktion auf die mit der Digitalisierung einhergehenden Beschleunigung und zunehmenden Komplexität von Abläufen in Unternehmen und Märkten. Das gilt sowohl für Dienstleistungsunternehmen und Unternehmen der ITK-Branche, als auch für solche mit Hardware- bzw. Mechatronik-Produkten aus der Maschinen-, Elektrotechnik- oder Automobil-Industrie. Die entstehenden Märkte bezeichne ich als Smarte Märkte:

  • Smarte Märkte Digitalisierung agile OrganisationIn Smarten Märkten sind Produkte und Produktionsanlagen intelligent und vernetzt. Sie erfassen, verarbeiten und tauschen Daten aus.
  • Dienstleistungen basieren auf digitalisierten Vorgehensweisen, Methoden und Tools.
  • Ständig neue Technologien eröffnen neue Möglichkeiten und kannibalisieren aktuelle Produkte.
  • Neue Wettbewerber aus „fremden“ Branchen treten in den Markt ein.
  • Produktanforderungen, Lösungen und Vorgehensweisen bei der Produktentstehung sind anfangs unklar. Sie konkretisieren sich erst während der Arbeit und unterscheiden sich dann oft von früheren Ansätzen. Klassisches Projektmanagement ist damit überfordert.
  • Die Rahmenbedingungen des Marktes ändern sich ständig. Langfristige Strategieplanung verliert ihren Sinn.
  • Viele Kommunikations- und Transaktionsprozesse der Unternehmen sind digital und global.
  • Für Kunden sind digitale Produkte und Dienstleistungen mehr als profane Wirtschaftsgüter. Sie dienen oft der Verwirklichung individueller Lebenskonzepte (B2C) bzw. ihres Geschäftsmodells (B2B).
  • Kunden möchten eine lebendige Beziehung zum Lieferanten aufbauen und Teil der Produktentstehung sein. Communities, Co-Creation und Wertschöpfungsnetzwerke treten in den Vordergrund. Schwarmintelligenz und Crowdsourcing entstehen.
  • Die wichtigste Ressource ist Wissen. Wir sprechen von einer wissensbasierten Ökonomie. Daher sind Wissensarbeiter gefragt und erfordern den Umbau der Organisation, um New Work Konzepten gerecht zu werden.

Insbesondere die Komplexität hat die Entstehung agiler Lösungsansätze vorangetrieben, deren Wesensmerkmal Exploration ist. Denn bei komplexen Aufgabenstellungen oder Situationen kann eine Lösung nicht durch Nachdenken gefunden werden. Sie kann nur durch schrittweises herantasten erarbeitet werden. Aus den in jedem Schritt gewonnenen Beobachtungen und Erfahrungen lernen wir Neues über die Situation. Mit dem erweiterten Wissen können wir uns der Lösung dann weiter und zielgerichteter annähern. Exploratives Verhalten erfolgt in agilen Konzepten durch Lernen in Zyklen.

Eine agile Organisation ist also für die Bewältigung komplexer Herausforderungen eines Unternehmens oder Unternehmensbereichs geschaffen worden. Es ist wenig sinnvoll, agile Konzepte in Organisationsbereichen einzuführen, die mit eher einfachen oder komplizierten Aufgaben befasst sind. Denn dafür existieren vertraute und bewährte Lösungen, die einem agilen Vorgehen in der Regel überlegen sind. Agile Konzepte stoßen dann auf keine Akzeptanz.

Und was muss eine Organisation mitbringen, um agil werden zu können?

Kurz: Sie muss ihre klassisch-hierarchischen Strukturen bereits in Frage stellen.

Organisationen unterliegen einer evolutionären Entwicklung. Die reine Hierarchie steht ziemlich am Anfang der evolutionären Entwicklung und die agile Organisation oder die Schwarmorganisation stehen weit hinten. Heute dominieren nach Funktionen bzw. Fachbereichen strukturierte Organisationen und bei größeren Unternehmen die Matrix-Organisation. Sie liegen zwischen den beiden erstgenannten Organisationsformen.

Evolutionäre Entwicklung bedeutet praktisch, dass die Organisation eines Unternehmens oder Bereichs in der Regel keine Entwicklungssprünge machen kann. Eine über viele Jahre gefestigte klassisch-hierarchische Organisation kann nicht im nächsten Schritt agil werden. Diese Sachverhalte sind im Artikel Scharf – aber nicht zu scharf: Die richtige Organisationsform finden genauer beschrieben.

Eine gute Ausgangslage für die Einführung einer agilen Arbeitsorganisation in einem Unternehmensbereich ist folgende:

  • Organisatorische Voraussetzungen agile TransformationEin Mangel an Flexibilität und Offenheit bei der internen Zusammenarbeit und Kooperation mit Externen wird auf starre Abteilungsgrenzen und – mit individuellen Zielen versehenen – Positionen in der Hierarchie zurückgeführt. Es wurden daher bereits erste interdisziplinär bzw. crossfunktional zusammengesetzten Teams gebildet.
  • Für eine abnehmende Kundenzufriedenheit werden unter anderem die Nachteile des klassischen Projektmanagements nach der Wasserfall-Methode verantwortlich gemacht. Diese beruht auf relativ starren und langfristig detaillierten Planungen. Zur Verbesserung soll zum Beispiel die Planung gemeinsam mit den Kunden frühzeitig und regelmäßig überprüft werden.
  • Als Ursachen für eine abnehmende Wettbewerbsfähigkeit der eigenen Produkte und Dienstleistungen werden auch eine geringe Risikobereitschaft und unterentwickelte Fehlerkultur im Unternehmen gesehen. Es wird daher an der Innovationskultur im Unternehmen gearbeitet, in der Fehlschläge vor allem als Lernchancen gesehen werden.
  • Zu langsame Entscheidungen werden unter anderem auf Entscheidungsprozesse zurückgeführt, die kaskadenartig über viele Hierarchieebenen laufen. Es wird daher bereits versucht, Entscheidungsbefugnisse breiter in der Organisation zu verteilen und die Selbstverantwortung von Teams zu stärken.
  • Dazu werden auch eine größere Zahl von Mitarbeitern bei der persönlichen Weiterentwicklung unterstützt und zur Übernahme von Verantwortung ermächtigt. Klassische Kontrollmechanismen werden in den betroffenen Bereichen zurückgefahren.
  • Als Ursachen für Probleme bei der Rekrutierung dringend benötigter, von der Digitalisierung geprägter Wissensarbeiter werden die allein auf Effizienz ausgerichteten Arbeitsbedingungen im Unternehmen gesehen. Es wird sich daher zum Beispiel mit der New Work Bewegung befasst.

Ist eine derartige Situation im Unternehmen noch nicht gegeben, sollte sie zunächst geschaffen werden, ehe mit einer agilen Transformation begonnen wird.

Symptome des Scheiterns

Mit Scheitern meine ich, dass die Einführung agiler Organisationsformen gar nicht erst gelingt oder sich deren Vorteile nicht deutlich zeigen und die Menschen sich daher enttäuscht von agilen Konzepten abwenden. Im Folgenden beschreibe ich häufige Fallstricke, die bei einer agilen Transformation lauern und zu diesem Scheitern führen. Die Sammlung spiegelt meine Erfahrungen aus agilen Transformationen und die aktuelle „Studienlage“ wider. Meist geht es um die agile Transformation eines Unternehmensbereichs, selten um die Gesamtorganisation.

Da agile Transformationen häufig mit der Einführung von Scrum als agile Arbeitsorganisation zur Durchführung von Projekten einhergeht, beziehe ich mich bei konkreten Beispielen auf dieses bekannte und verbreitete Framework.

Mit Kanonen auf Spatzen

Es ist sinnvoll, eine agile Transformation schrittweise durchzuführen. Man beginnt mit Pilotprojekten, die in Pilotbereichen erstmals agil durchgeführt werden. Danach werden agile Arbeitsweisen unter Berücksichtigung der nicht agilen Restorganisation nach und nach ausgerollt.

Allerdings werden nicht selten ungeeignete Unternehmensbereiche als Piloten für „agile Inseln“ oder für agile Pilotprojekte ausgewählt. Sie lösen Aufgaben, die von einfacher oder komplizierter Natur sind, nicht von komplexer. Hierauf bin ich ja oben schon kurz eingegangen. Nun aber konkret anhand der nach Ralph D. Stacey benannten Stacey Matrix, die ich mit Elementen des Cynefin Frameworks von Dave Snowden angereichert habe. Beide weisen vier Bereiche auf:

  • Stacey Matrix Cynefin FrameworkEinfache Situationen: Es ist völlig klar, was zu tun ist und wie das Ziel erreicht werden kann. Es gibt praktisch keine Unsicherheiten hinsichtlich der zu erfüllenden Aufgabenstellungen oder der Anforderungen an Projektergebnisse. Beispiel: „Wir wollen diese – uns bekannte und vertraute – Kundenanforderung befriedigen.“ Und es gibt einen etablierten Weg – eine Best Practice – zur Erfüllung der Aufgabe bzw. Anforderung und wir beherrschen ihn. Der kausale Zusammenhang zwischen Problem und Lösung ist also bekannt. Beispiel: „Wir nutzen diese uns vertraute und bewährte Technologie zur Erfüllung der Kundenanforderung“. Das beste Vorgehen in dieser Situation ist:
    • Die Situation wahrnehmen, die Aufgabenstellung erfassen (Sense)
    • Sie bekannten Mustern zuordnen, sie einordnen, die richtige Schublade aufmachen (Categorize)
    • Mit der zugehörigen Best Practice die Aufgabe lösen (Respond)
  • Komplizierte Situation: Die Anforderungen sind anfangs nicht ganz klar und brauchbare Lösungswege liegen nicht auf dem Tisch. Sie können aber von Experten durch Analysen und tiefes Nachdenken ermittelt werden. Auftraggeber, Nutzer, Kunden usw. werden befragt und deren Bedürfnisse und Anforderungen ermittelt und weitgehend geklärt. Durch den Austausch mit anderen Experten, Research und Vorstudien können gute Lösungsansatz entwickelt werden. Lösungsansätze, die sicher zu einem guten Ergebnis führen – sogenannte Good Practices. Der kausale Zusammenhang zwischen Problem und Lösung kann also im Vorfeld, vor dem Start eines Projektes, ermittelt werden. Das beste Vorgehen in dieser Situation ist:
    • Die Situation wahrnehmen, die Aufgabenstellung erfassen (Sense)
    • Sie analysieren und Lösungen entwickeln (Analyze)
    • Mit einer Good Practice die Aufgabe lösen (Respond)
  • Komplexe Situation: Eine komplexe Situation liegt zum Beispiel vor, wenn Anforderungen anfangs unklar sind und im Vorfeld eines Projektes auch nicht umfassend geklärt werden können. Sie klären sich erst mit der Zeit, wenn konkrete Ergebnisse vorliegen und die Leistungserbringer mit den Auftraggebern, Nutzern oder Kunden darüber sprechen können. Nach und nach komplettiert sich dann auch der Anforderungskatalog. Erst dann können zielführende Lösungsansätze gefunden bzw. entwickelt werden. Aber auch dabei kann die Komplexität zuschlagen. Wenn nämlich der Lösungsweg anfangs prinzipiell unbekannt ist, weil wir zum Beispiel technisches Neuland betreten. Dann können wir nur durch wiederholtes Ausprobieren Licht ins Dunkel bringen. Die Lösung entsteht beim Gehen, wir sprechen von Emergent Practices. Erst in der Rückschau wird klar, warum der letztlich eingeschlagene Weg zum Erfolg führte. Der kausale Zusammenhang zwischen Problem und Lösung bleibt also lange im Dunkeln, erst in der Rückschau kann er nachvollziehbar hergestellt werden. Das beste Vorgehen in dieser Situation ist:
    • Die Lage durch Ausprobieren und Lernen – explorativ – klären (Probe)
    • Nach jedem Lernschritt die aktuelle Situation wahrnehmen, die aktuellen Aufgabenstellungen erfassen (Sense)
    • Mit dem zu jedem Zeitpunkt besten Ansatz (Emergent Practice) die Aufgabe lösen (Respond)
  • Chaotische Situation: Eine solche Situation will keiner haben, hier gibt es keine echten Lösungen. Ausgangssituation, mögliche Lösungen und kausale Zusammenhänge bleiben dauerhaft im Verborgenen. Auch wenn es vorbei ist, kann man das Geschehen nicht wirklich verstehen. In ganz selten Fällen hat man das unheimliche Glück, das daraus völlig neuartige Lösungsansätze für bislang noch nie dagewesene Herausforderungen entstehen. Wir sprechen dann von Novel Practices. Das ist dann großartig, aber man sollte nicht darauf spekulieren. Das beste Vorgehen in dieser Situation ist:
    • Erstmal handeln, irgendetwas tun, um „die Blutung zu stoppen“ (Act)
    • Dann Luft holen und schauen, ob jetzt zielgerichteter gehandelt werden kann (Sense)
    • Mit dem zu diesem Zeitpunkt besten Ansatz zunächst weitermachen, bis wir vielleicht „nur“ noch eine komplexe Situation haben (Respond)

Aus dieser Darstellung wird deutlich: Agile Konzepte sind für komplexe Situationen gemacht. Bei einfachen und komplizierten Herausforderungen erschließt sich für die Beteiligten der Nutzen agiler Vorgehensweisen nicht. Dafür sind bewährte Prozesse und Vorgehensweisen – Best Practices und Good Practices – viel besser geeignet.

Die Kunst ist, zu erkennen, mit welcher Situation man konfrontiert ist. Für unser Thema sind zwei problematische Konstellationen von Bedeutung:

  • Die Entscheider haben das Gefühl, es mit einer komplexen Situation zu tun zu haben. Sie fühlen sich und ihr Team überfordert. Qualitäts-, Termin- und Kostenziele werden ständig gerissen. Und nun glauben sie, dass agile Vorgehensweisen die Lösung sind. Tatsächlich aber sind eine fehlende Strategie, schlechtes Projektmanagement und ein mieses Betriebsklima die wahren Ursachen. Dann werden auch agile Konzepte scheitern.
  • Die Entscheider glauben, es mit überwiegend einfachen Herausforderungen zu tun zu haben. Und sie wundern sich, dass Qualitäts-, Termin- und Kostenziele trotzdem nicht erreicht werden. Und die Menschen auch noch zunehmend frustriert und demotiviert sind. Hier ist der „Wunsch Vater des Gedankens“ vieler Entscheider. Denn in einfachen Situationen gibt es nur geringe Risiken und man hat alles schön unter Kontrolle. Tatsächlich aber handelt es sich um eine reinrassige komplexe Situation. Hier wären agile Konzepte dringend gefordert. Denn es besteht ein reales Risiko für einen Absturz des ganzen Unternehmens. Dave Snowden nennt das in seinem Cynefin Framework das Cliff, über das ein Unternehmen ins Chaos stürzt.

Das richtige Vorgehen am falschen Ort

Eine ungeeignete Ausgangssituation für einen Piloten ist das eine, eine ungeeignete Organisationseinheit das andere.

Werte klassisch-hierarchische agile Organisation VergleichDas ist dann der Fall, wenn die Kultur im gewählten Organisationsbereich weit entfernt von einer agilen Kultur ist. Wenn zum Beispiel Ordnung, stabile Strukturen mit einer klaren Rangordnung und detaillierte, allgemein verbindliche Regeln die Organisation prägen. Wenn Sicherheit, Verlässlichkeit und Gerechtigkeit den Arbeitsalltag dominieren.

Agile Organisationen sind von anderen Werten geprägt: Von Selbstverantwortung, Flexibilität und Exploration. Selbstorganisierte Teams ersetzen stabile Organisationsstrukturen. Verantwortlichkeiten wechseln je nach Situation und Kompetenzen der handelnden Personen. Lösungsansätze werden ohne lange Planungen ausprobiert und Fehlschläge als Lernchancen begrüßt. Es gibt nur wenige Regeln, die zudem eher den Charakter von Leitplanken haben. Im Detail gehe ich auf die kulturellen Unterschiede und Herausforderungen im Artikel Agile Transformation: Mit dem agilen Kopf durch die hierarchische Wand ein.

Die Leitungsriege, die verantwortlichen Führungskräfte und Entscheider, eines Bereichs mit einer für agile Piloten ungeeigneten Kultur „brennen“ in der Regel auch nicht für agile Ideen. Warum auch? Sie sind zurecht stolz auf das Erreichte, auf ihre Leistungen und ihr erfolgreiches Handeln in der Vergangenheit. Agile Konzepte müssen aus ihrer Sicht erstmal ihren Nutzen unter Beweis stellen. Aber bitte in einem anderen Bereich. Unter diesen Umständen besteht kein ausreichendes Bekenntnis (Commitment) und die notwendige „Opferbereitschaft“ des Managements, um eine agile Transformation zum Erfolg zu führen. Was Führungskräfte mitbringen müssen, um die agile Transformation voranzutreiben, erfahren Sie im Artikel Agile Führung – Persönlichkeit und Entwicklung agiler Führungskräfte.

Eisbären am Südpol, Pinguine am Nordpol

In der überwiegenden Zahl der Fälle werden Menschen für die Unterstützung einer agilen Transformation ausgewählt, die gerade verfügbar sind oder sich früher schon mit einem Thema eines Pilotprojekts beschäftigt haben. Das können durchaus Spitzenleute in der bisherigen, klassisch-hierarchischen Organisation sein. Es sind aber nicht zwangsläufig Menschen mit einem agilen Mindset. Ein solcher ist aber unbedingt erforderlich, um eine agile Transformation voranzutreiben.

Der agile Mindset ist der wahrnehmbare Ausdruck einer agilen Persönlichkeit. Bei ihr stimmt das persönliche Wertesystem mit den Werten einer agilen Organisation überein. Sie besitzt eine Motivstruktur, die ihr hilft, die Anforderungen einer agilen Organisation zu erfüllen. Die Motivstruktur eines Menschen ist zum Teil vererbt und zum anderen Teil das Ergebnis einer frühkindlichen Prägung durch Bindungspersonen, dem Herkunftsmilieu und von Rollenmodellen. Mit den Motiven eines Menschen sind bestimmte Wesensmerkmale verbunden.

Agiler MindsetMenschen mit einem agilen Mindset möchten Neues entdecken, ausprobieren sowie Veränderungen anstoßen. Sie suchen Herausforderungen und sind bereit, Risiken einzugehen und die Verantwortung dafür zu übernehmen. Sie möchten persönlich immer besser werden. Und frei sein! Fehlt diese Grundhaltung, werden sie weder die agile Transformation vorantreiben können, noch in agilen Arbeitsorganisationen glücklich und leistungsfähig sein. Auf die Passung von Menschen im Kontext agiler Organisationen gehe ich im Artikel Agile Rollen bestmöglich besetzen genauer ein.

Ein fehlender agiler Mindset garantiert den Misserfolg, fehlende Kompetenzen oder Freiräume erhöhen die Risiken.

Gerade zu Beginn der agilen Transformation, wenn agile Konzepte noch neu und unbekannt sind, werden an die beteiligten Menschen besonders hohe fachliche und intellektuelle Anforderungen gestellt. Daher sollten nur „die besten“ Fach- und Führungskräfte in Pilotprojekten oder Pilotbereichen mitarbeiten.

Jede Pilotierung ist mit deutlich erhöhtem zeitlichen und nervlichen Aufwand verbunden. Dementsprechend muss sie zur aktuellen beruflichen oder privaten Situation der ausgewählten Menschen passen. Menschen, die trotz der agilen Transformation weiterhin andere wichtige Aufgaben erfüllen müssen, leisten kaum einen Wertbeitrag oder kommen in eine Überforderungssituation. Und bei Menschen, die sich zum Beispiel beruflich gerade umorientieren oder familiären Nachwuchs erwarten, wird es mit der Motivation eng.

Bei uns ist alles anders

Eine agile Transformation geht in der Regel mit der Einführung eines agilen Frameworks einher. Oft handelt es sich dabei um Scrum oder Lean/Kanban. Oder um ein skaliertes agiles Framework für größere Projekte, wie LeSS,SAFe* oder Scrum@Scale. Das ist ein wirklich sinnvolles Vorgehen. Denn solche Frameworks bieten aufeinander abgestimmte und in der Praxis bewährte Prinzipien und Praktiken, die das Potenzial agiler Konzepte erschließen. Sie sind gut dokumentiert, es werden Schulungen angeboten und erfahrene Experten können unterstützen. Auf diese Weise wird eine agile Transformation stark vereinfacht.

Aber leider läuft es in der Realität häufig anders. Da wird als erstes das gewählte Framework massakriert. Es wird noch vor den ersten Schritten – ohne das Framework in ihrer ursprünglichen Form in der Praxis erlebt und Erfahrungen gesammelt zu haben – „verbessert“ und an die Besonderheiten des Unternehmens angepasst. Dieses Phänomen tritt immer dann auf, wenn die Entscheider das Gefühl haben, dass ihr Unternehmen einzigartig ist und sich von allen anderen unterscheidet. Damit werden bewährte Erfolgsrezepte, die den Kern agiler Frameworks ausmachen, leichtfertig verworfen und in Folge dessen unnötige Probleme bei der Transformation verursacht.

Agiles Frameworks Scrum VerfälschungBesonders beliebt ist es, agile Rollen neu zu definieren oder zu verwässern. So entsteht aus einem – für den wirtschaftlichen Erfolg eines neuen Produktes allein verantwortlichen – Product Owner in Scrum ein Product Owner Team. Die Mitglieder dieses Teams bleiben gleichzeitig in ihren angestammten Rollen (zum Beispiel als Produktmanager oder technischer Projektleiter) und „teilen die Verantwortung“ untereinander auf. Gleichzeitig berichten sie an ihre Vorgesetzten und vertreten die Interessen ihrer Herkunftsbereiche. Das führt die agile Idee ad absurdum. Die Entscheidungsschwächen der Hierarchie wirken weiter. Es bleibt beim Silo-Denken klassischer Organisationen. In diesem Zusammenhang verzichtet man übrigens meist auch gleich auf einen Scrum Master. Schließlich hält der mit seinem ewigen Gerede von „Wie können wir besser werden?“ die Leute nur vom Arbeiten ab.

Häufig setzt sich dieses Verhalten mit der Verletzung weiterer agiler Prinzipien fort: Wer kann sich schon ganz auf ein Projekt fokussieren? Warum sollen nur sieben Leute in einem Projektteam arbeiten? Was soll das mit diesen täglichen Treffen und esoterischen Retrospektiven? Reine Zeitverschwendung!

Hierarchien abbauen? Darüber reden wir später

Ein agiles Framework wie Scrum besteht aus den zugrunde liegenden Werten, den darauf basierenden Prinzipien sowie einem in sich geschlossenen agilen Vorgehen mit einigen wichtigen Praktiken. Das kann leicht und mit geringem Aufwand vermittelt werden. Dazu reicht ein zweitägiges Basistraining und die anschließende Unterstützung durch den Scrum Master oder einen agile Coach während der ersten Anwendung. Handwerk!

Verteilte Autorität intrapersonale interpersonale FührungDie Überlegenheit agiler Konzepte bei der Bewältigung komplexer Herausforderungen speist sich aber aus der immanenten Selbstverantwortung und Hierarchiefreiheit agiler Organisationen. Diese Aspekte – und die damit verbundenen, weitreichenden Konsequenzen hinsichtlich der Organisationskultur und für die Menschen – werden allerdings oft nicht oder nicht sorgfältig genug adressiert.

Dafür wären weitergehende, rollenspezifische Schulungen notwendig. Ergänzt durch Einzel-Coachings für die Träger neuer, agiler Rollen, für Führungskräfte und sonstige Stakeholder. Insbesondere Agile Leadership Trainings sind der Schlüssel für die Entwicklung hin zu einer agilen Kultur. Dazu sind anfangs nur wenige Unternehmen bereit. Erst wenn die Probleme kommen, wird darüber nachgedacht.

Nutzt eine „klassisch-hierarchische“ Organisation ein agiles Framework wie ein simples Tool, ändert aber ihre Kultur nicht, dann bleibt der erhoffte Erfolg aus.

„Change Management“

Für die erfolgreiche Implementierung ist es wichtig, dass von Anfang an eine starke Vision für die agile Transformation existiert. Diese muss den Nutzen für das Unternehmen und den agilen Unternehmensbereich ins Zentrum rücken. Sie stiftet Sinn und Orientierung. Die Vision ist immer dann eine gute Referenz, wenn in kritischen Situationen die Frage nach dem „Warum?“ gestellt wird.

An dieser Stelle nicken übrigens meist alle. Und trotzdem findet man eine durchdachte, explizit formulierte Vision mit Substanz so gut wie nie.

Häufig wird während der Implementierung das agile Framework – oder was davon übrig ist – noch zusätzlich geschwächt. Es wird einfach nicht vollständig implementiert: Die Ereignisse finden nicht oder nur unregelmäßig statt, die agilen Rollen werden nicht konsequent gelebt und die Artefakte nicht in der notwendigen Qualität erstellt. Ein Grund dafür ist, dass auf die anfängliche Begleitung der agilen Transformation durch erfahrene Agile Coaches verzichtet wird.

Agile Transformation agiles TransitionsprojektSchließlich kommen auch noch handwerkliche Fehler beim „Change Management“ hinzu. Ich mag diesen Begriff nicht, denn organisationale Veränderung ist selbst ein höchst komplexes Vorhaben. Wir haben es hier mit Menschen und der Dynamik von Organisationssystemen zu tun, die alles andere als berechenbar sind. Daher können wir diese auch nicht „managen.“ Wer das nicht versteht, sollte mit einer agilen Transformation wirklich nicht anfangen. Daher versuche ich immer durchzusetzen, dass eine agile Transformation selbst im Rahmen eines agilen Transitionsprojekts durchgeführt wird.

Zu den eher handwerklichen Fehlern gehören, dass nicht ausreichend über Sinn und Zweck der Veränderung gesprochen und nicht genug Vertrauen im Vorfeld geschaffen – überhaupt zu wenig kommuniziert wird. Die Menschen werden nicht mitgenommen und der Nutzen wird nicht spürbar.

Fazit

Die vorgestellten „Symptome des Scheiterns“ sollten für uns Warnung und Ansporn zugleich sein. Wir können ihre negativen Auswirkungen in vielen Organisationen beobachten. Und ich bin regelmäßig angefressen, wenn ich miterleben muss, dass das enorme Potenzial agiler Konzepte leichtfertig verschwendet wird. Insofern sollten wir alle – die Verantwortlichen in den Unternehmen und externe Experten – jedes Mal aufs Neue darum kämpfen, agile Transformationen vor diesen Fallstricken zu bewahren. Ringen Sie darum!

In meinem Artikel 7 Erfolgsfaktoren der agilen Transformation gehe ich darauf ein, wie die hier beschriebenen Fallstricke vermieden und eine agile Transformation erfolgreich durchgeführt werden kann.