Müssen jetzt alle agil werden? Wen muss ich für die agile Transformation mit ins Boot holen? Wie bringe ich die richtige Haltung ins Unternehmen? Wie sollte unsere Organisationskultur sein? Sind die Konzerne schon weiter oder wandeln sich die kleineren Unternehmen besser, schneller?
Zu den Themen Organisationskultur, agile Arbeit sowie agile Transformation – und warum hierarchische Strukturen trotz Agile-Hype Sinn machen – unterhalten sich: Dr. Silvester Schmidt, Enabler und Begleiter bei der Verwirklichung von Wachstumsorganisationen und Christina B. Schmidt, Markenberaterin bei PSV und Pragmatikerin für digitale Team- und Organisationsentwicklung.
Podcast
Transkription
Christina B. Schmidt: Herzlich willkommen zu unserer heutigen Folge PSV B-Sides – Business off the Record im PSV Neo Podcast. Mein Name ist Christina Barbara Schmidt, und ich sitze hier heute mit Dr. Silvester Schmidt zusammen. Also zwei Schmidts an einem Tisch. Unsere Themen heute sind unter anderem Organisationsentwicklung und agiles Arbeiten. Vielleicht magst du dich erstmal kurz vorstellen, Silvester. Wer bist du, was machst du?
Dr. Silvester Schmidt:
Ich bin von Hause aus Physiker und habe eine längere Reise hinter mir, bis ich heute zum Organisations- und Führungskräfteentwickler geworden bin. Zwischenstationen waren erst einmal der Schritt von der Wissenschaft in die Beratung. Das passierte mit der Entwicklung von Software auf der Grundlage dessen, was ich als Wissenschaftler erarbeitet hatte. Diese habe ich in die Industrie gebracht. Damit verbunden waren dann technische Beratungsleistungen und verstärkt auch Systemdynamik sowie Strategiesimulation. Hier kam dann die Komponente Wirtschaft und Beratung hinzu.
Irgendwann habe ich gemerkt, dass der Mensch bei dem ganzen Spiel nicht ganz unwichtig ist, und ich habe eine Ausbildung zum systematischen Business-Coach und Organisationsentwickler gemacht. Das war 2004. Seitdem verfolge ich das Thema – seit 10 Jahren agile Konzepte, die sich vor 5 Jahren nochmals konkretisiert haben, auch mit solchen Themen wie Scrum und Scaled Agile Frameworks.
Christina B. Schmidt: Aktuell werden rund um agiles Arbeiten und Organisationsentwicklung im Allgemeinen viele Kühe durchs Dorf getrieben. Wie siehst du das? Müssen wir jetzt alle sofort agil werden oder gibt es noch Abstufungen dazwischen, auf deren Grundlage man entscheiden kann: Müssen wir das jetzt machen? Müssen wir das sofort machen? Oder müssen wir das vielleicht mittel- oder langfristig tun?
Dr. Silvester Schmidt:
Wenn man in den Unternehmen ist, hat man wirklich den Eindruck, dass praktisch jedes bestrebt ist, agil zu werden. Ich habe dabei das Gefühl, dass viele Getriebene sind. Das ist ein echter Hype. So ein Gartner Hype Cycle. Bei den Entscheidern entsteht das Gefühl: Wir müssen jetzt agil werden, sonst verpassen wir was ganz Wichtiges.
Ich habe festgestellt, dass es falsch ist, so ran zu gehen. Und dass das auch der Grund ist, warum die agile Transformation leider relativ häufig schief geht. Der Grund ist einfach, dass die Organisationen häufig noch gar nicht so weit sind, diesen Schritt wirklich als nächsten Schritt gehen zu können. Was mindestens genauso relevant ist: Es ist tatsächlich auch nicht immer wirklich erforderlich. Es ist sogar häufiger nicht notwendig. Deshalb frage ich in meinen Beratungsgesprächen immer erst einmal nach dem Markt, nach dem zukünftigen Markt: Wie wird sich der Markt entwickeln, was musst du für Produkte oder Dienstleistungen anbieten? Danach richtet sich eigentlich die Frage: Was für eine Organisationsform brauchen wir?
Im Prinzip definieren die Marktanforderungen die Anforderungen an die Organisation und damit auch die Organisationsform. Da ist man ganz häufig mit einer schlanken, „leanen“ Prozessorganisation oder einer Projektorganisation – wo aber durchaus auch klassisch gearbeitet wird – sehr gut dabei. Nur in solchen Fällen, wo die Digitalisierung so richtig zuschlägt, wo die Märkte, Produkte, Prozesse und auch Geschäftsmodelle betroffen sind, da ist es tatsächlich dringend erforderlich, sich eine agile Arbeitsorganisation zu geben.
Christina B. Schmidt: Das heißt also, es hängt ganz viel davon ab: Wie sieht überhaupt mein Markt aus, was wollen meine Kunden von mir und was muss ich dafür tun, um diesen Anforderungen noch Genüge tun zu können?
Dr. Silvester Schmidt:
Bitter ist das natürlich für die Unternehmen, die sich die letzten 20 Jahre in Sicherheit gewogen haben und immer dachten, es geht so weiter mit den vollen Auftragsbüchern und den schweren Maschinen, die man an einen unersättlichen Markt verkaufen kann, und die jetzt gerade feststellen und ein bisschen aufwachen, dass sie ja eigentlich schon längst viel digitaler sein müssten, als sie heute sind. Unternehmen, die jetzt diesen Entwicklungen hinterherlaufen:
Wie kriege ich meine Maschinen vernetzt? Wie kann ich die Sensorik auslesen und mit künstlicher Intelligenz versehen, um die Kundenanforderungen zu erfüllen? Gleichzeitig aber noch eine stark hierarchische Organisation haben, fast eine patriarchalische, in der die Mitarbeiter nicht gelernt haben, ihre Potenziale auf die Straße zu bringen. Sondern es wurde ihnen immer gesagt, was zu tun ist. Sie wurden nie losgelassen, um ihre Kreativität zu entwickeln. Diese Unternehmen haben damit jetzt ein echtes Thema.
Christina B. Schmidt: Das heißt also, wir haben im Prinzip zwei Bausteine, die das Ganze beeinflussen. Einerseits den menschlichen Faktor, den du ja auch schon in deiner Vorstellung benannt hast, dass ganz viel davon abhängig ist, ob die Menschen überhaupt bereit dafür sind, vom Mindset her, auch von der Einstellung zum Lernen, zum Tun, wie sie ihre Arbeit quasi machen. Zum anderen natürlich auch der technische Faktor, der ja sowieso im Moment in aller Munde ist.
Gesetzt den Fall, wir haben ein Unternehmen, das sagt: Okay, mein Markt ist so stark in Richtung der Digitalisierung unterwegs bzw. verändert sich so stark, dass wir uns auch verändern müssen. Wen müsste ich denn dann als Unternehmer ins Boot holen, um diese Veränderung sinnvoll und erfolgreich zu gestalten? Was denkst du? Wer sind da die wichtigsten Spieler?
Dr. Silvester Schmidt:
Das zielt ein bisschen darauf ab, wie man eine Organisation verändert. Macht man das „bottom-up“, indem ich Initiativen in der Belegschaft initiiere? Also die Mitarbeiter Energie entwickeln lasse, um das dann nach oben über das mittlere Management bis zum Top-Management zu bringen – wenn wir jetzt mal davon ausgehen, dass es ein etwas größeres Unternehmen ist. Oder ist das eher etwas, was man von oben nach unten macht – also „top-down“. Dass es eben eine Ansage gibt seitens des Inhabers.
Christina B. Schmidt: „Wir wollen jetzt agil werden.“
Dr. Silvester Schmidt:
Genau. Oder er sagt dann leider manchmal: „Ihr müsst agil werden.“ Die Wahrheit liegt irgendwo dazwischen. Wenn wir tatsächlich ein Unternehmen haben, das auch eine gesunde Hierarchie hat – damit meine ich eine Hierarchie, die nicht von Macht getrieben und von Status beherrscht ist, sondern eine Hierarchie, die sich entwickelt hat, weil man sehr schlagkräftig sein will und sehr effizient sein möchte, und das sich dies auch in den letzten Jahren bewährt hat – dann kann man sich diese Hierarchie zunutze machen, um schneller Veränderungen im Unternehmen herbeizuführen.
Natürlich muss man auch in solchen Unternehmen so früh wie möglich die Mitarbeiter mitnehmen. Das ist immer häufig ein Lippenbekenntnis. Aber wenn man es ernst meint und Erfolg haben will, muss man sie tatsächlich mitnehmen und das heißt: Wir müssen sie fragen, was denn aus ihrer Sicht die nächsten, besten Entwicklungsschritte sind, wie sie die gestalten würden und welche Bedürfnisse sie haben, die durch eine neue Organisationsform vielleicht befriedigt werden können.
Manchmal nennt man das Gegenstrom-Prinzip. Man gewinnt zum einen das Top-Management von oben nach unten und zum anderen die Mitarbeiter von unten nach oben. Das trifft sich dann irgendwo in der Mitte beim mittleren Management, das dann auch manchmal unter Druck gerät und sich unter diesem Druck tatsächlich bewegt. Denn in den allermeisten Entwicklungsprojekten, also Projekten zur Organisationsentwicklung, ist das mittlere Management das, was am meisten blockiert. Nicht, weil die nicht kompetent wären oder die Notwendigkeit nicht einsehen würden, sondern viel eher, weil sie häufig alleine gelassen werden.
Die Anforderungen, gerade an das mittlere Management, also die Manager, die eigentlich im Unternehmen das operative Geschäft steuern, sind hoch. Denen wird dann gesagt: „Passt mal auf, ihr müsst jetzt neue Rollen einnehmen. Ihr müsst jetzt alle zum Coach werden, eure Mitarbeiter entwickeln.“ Die haben ihr ganzes Leben lang so was noch nicht gemacht, sondern sie haben Standards umgesetzt, Prozesse eingeführt, dafür gesorgt, dass die Mitarbeiter Prozesse verfolgen. Sie haben nicht unbedingt dafür gesorgt, dass die Mitarbeiter ihre Potenziale entdecken und ausschöpfen können. Gleichzeitig werden ihnen aber nach wie vor die althergebrachten Ziele belassen. Die Umsatzziele, die ganz knallharten KPIs, die weiterhin erfüllt werden müssen und wofür sie verantwortlich gemacht werden. Das sollen sie jetzt aber bitteschön schaffen, indem sie ihren Mitarbeitern freie Hand lassen. Da entsteht eine extreme Überforderungssituation und darum ist eigentlich der dritte Baustein auch ganz gezielt, das mittlere Management anzupacken.
Um das noch mal zusammenzufassen: Der Impuls kann bei einer hierarchischen Organisation durchaus vom Top-Management kommen. Die Mitarbeiter müssen ernsthaft und wertschätzend in diesen Veränderungsprozess einbezogen werden und das mittlere Management muss mit Kompetenzen ausgestattet werden, um seine neuen Führungsaufgaben wahrnehmen zu können. Damit sind wir aber trotzdem nicht mit einem Schlag bei der agilen Organisation. Man muss da schon einen langfristigen Plan machen, um sich dieser Entwicklung zu stellen. Aber wie gesagt, die agile Organisation ist ja häufig gar nicht der zwingend nächste Schritt.
Christina B. Schmidt: Da spielen in diesem Zusammenhang mit dem gefühlten Kontrollverlust des mittleren Managements und den vielen anderen Beteiligten wahrscheinlich auch Ängste eine große Rolle: „Ich habe Angst, meine Ziele nicht mehr erfüllen zu können. Ich habe Angst, ich kann nicht sicherstellen, dass die Leute das tun, was sie eigentlich den ganzen Tag tun sollten.“ Das hat ganz viel mit der Haltung dahinter zu tun. Hast du Tipps für unsere Zuhörer? Wie kann man diese Haltung verändern, aufbrechen, entwickeln? Was können da Maßnahmen sein, um das anzustoßen?
Dr. Silvester Schmidt:
Das ist individuell sehr unterschiedlich. Genauso wenig wie wir von unseren Mitarbeitern einfach als produktive Ressourcen reden sollten, können wir auch nicht von den Führungskräften im Allgemeinen sprechen. Wir müssen jede Führungskraft mit ihrer Besonderheit, mir ihrer Persönlichkeit ins Auge fassen und überlegen, was diese Führungskraft tun kann.
Es gibt nun mal bestimmte Grundmotive, die bei einem Menschen Grundbedürfnisse befriedigen und die die Persönlichkeit sehr stark definieren. Wenn ich zum Beispiel ein Mensch bin, der auch deshalb in einer straffen Hierarchie ist, weil ich gerne Karriere im klassischen Sinn machen möchte, also damit verbundene Statussymbole auch genieße und wertschätze, dann werde ich immer ein Problem mit dem Thema haben. Ich begebe mich jetzt auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern, entwickle diese, damit sie am Ende den Job, den ich vielleicht früher gemacht habe, als Team viel besser erledigen können. Da gibt es dann einfach innere Widerstände, die wir ernst nehmen müssen und die vor allem auch die Führungskraft ernst nehmen muss.
Deshalb empfehle ich immer: Führungskraft, hör mal in dich hinein. Warum bist du eigentlich in dieser Rolle, in der du heute bist? Bist du in diese Firma gekommen, weil sie solche Strukturen hat, in denen du dich wohlfühlen, wo du auch sehr wirksam und erfolgreich bist, weil du schnelle Entscheidungen treffen kannst, weil du wirklich einen guten Überblick hast und die Menschen sehr gut steuern kannst? Dann bist du aber vielleicht nicht der Typ Führungskraft, der Menschen für eine agile Organisation entwickeln kann. Damit würdest du auch nie in einer agilen Organisation glücklich sein, weil dort ganz andere Werte eine Rolle spielen als beispielsweise in einer Hierarchie.
Und die andern, die in sich spüren: „Mensch, ich bin immer schon Führungskraft geworden, um andere Menschen zu entwickeln und das Beste aus ihnen hervorzulocken.“ Das sind natürlich Kandidaten, die hervorragend dafür geeignet sind. Sie brauchen manchmal eine ganz einfache Kompetenzentwicklung, um eine Qualifikation hinzukommen, die in der Vergangenheit nicht gefordert wurden. Aber sie tragen das in sich, fast als eine Art Mission. „Ich möchte andere starkmachen.“ Es fehlen ihnen manchmal nur die Mittel, das tatsächlich umzusetzen.
Diesen Führungskräften rufe ich zu: „Macht eine ordentliche Führungskräfteentwicklung. Lasst euch coachen. Die Besten haben ein Coaching verdient.“ Den anderen rufe ich zu: „Überlegt es euch gut, ob ihr da mitgehen wollt. Ist es nicht besser, sich Bereiche im Unternehmen zu suchen, die vielleicht weiterhin klassisch arbeiten? Da könnt ihr eure ganzen Potenziale auf die Straße bringen und weiterhin extrem wirksam sein.“
Christina B. Schmidt: Das heißt im Endeffekt natürlich auch, wenn man es auf die Spitze treibt, dass es auch durchaus dazu kommen kann, dass man Menschen auf dem Weg verliert, die einfach sagen: „Ich kann das nicht mitgehen, ich fühle mich damit nicht wohl oder ich fühle mich hier nicht mehr performant“ und dann gehen. Das muss man auch ganz klar so sagen.
Dr. Silvester Schmidt:
Das ist im Grunde nichts Schlimmes. Wenn man damit wertschätzend umgeht. Das gehört dazu, wenn man sich verändert, und wir reden ja hier von Veränderung. Es wird immer Menschen geben, die die Veränderung willkommen heißen und sich freuen, dass sich das jetzt in etwas Neues wandelt. Und es wird immer Menschen geben, die damit fremdeln und sich mit dem Neuen, was da kommt, überhaupt nicht identifizieren können.
Mit „wertschätzend damit umgehen“ meine ich, dass man dann auch wirklich den Betroffenen hilft, den für sie richtigen Weg zu finden. Das ist überhaupt nicht so aufwendig. Ich glaube, es wird nicht oft gemacht, aber es scheitert häufiger daran, dass man nicht genau weiß: Wie tue ich das? Wie kann ich diese Hilfestellung leisten, ohne dass das jetzt ein großer Zeit- oder Kostenaufwand wäre? Es ist auch eine Sache des Mindsets. Schaue ich mir die Menschen in ihrer individuellen Unterschiedlichkeit an und sorge dafür, dass alle an die Stelle im Unternehmen kommen, in der sie am wirksamsten und am zufriedensten sind, oder mache ich das mit der Rasenmäher-Methode und sage: „Das sind Führungskräfte, das sind Mitarbeiter. Ich habe hier Aufgaben, und die müssen sie dann einfach erfüllen.“
Christina B. Schmidt: Es spielt natürlich auch noch der Faktor eine Rolle, ob ich eventuell in einem Unternehmen gewachsen bin – ich war da vielleicht Auszubildender, ich bin dann in die Fachkraftrolle gegangen, ich bin vielleicht dann in die Führungskraftrolle gegangen. Das sind ja Entwicklungen, die einen Menschen prägen und die auch ganz oft bei unserem Mittelstand genauso passieren. Menschen sind lange Jahre im gleichen Unternehmen. Sie haben dann natürlich auch eine gewisse Betriebsblindheit entwickelt und sind in ihrer festen Denke drin, in den festen Strukturen. Da stellt sich für mich die Frage: Macht das Sinn, da ganz bewusst Querdenker reinzuholen? Also Leute, die zum Beispiel aus anderen Disziplinen kommen, die vielleicht in dem Unternehmen nicht diesen Weg genommen haben – von ganz unten bis ganz oben. Wie siehst du das?
Dr. Silvester Schmidt:
Impulse, die abweichend sind von dem, was man kennt, sind immer wertvoll. Ich habe nur ein Problem damit, immer gleich daran zu denken, die Querdenker außerhalb der Organisation zu suchen. Ich habe festgestellt, wenn man den Menschen im Unternehmen Freiheit gibt, wenn man tatsächlich beginnt, sie sich selbst steuern zu lassen – Stichwort „Selbstorganisation“ – eine gewisse Kreativität entwickeln zu dürfen, ohne sie immer gleich zu verhaften: „Die Idee, die du hast, wird die erfolgreich sein? Wie wird der Return on Invest sein, wenn wir das tun?“ Sondern tatsächlich das praktiziert, was seit über 40 Jahren unter dem Stichwort „Fehlerkultur“ vorangetragen wird. Ich sage ja viel lieber „Lernkultur“, denn es geht ja nicht darum, Fehler zu machen, sondern es geht darum, aus möglichen Fehlern zu lernen. Eigentlich geht es darum, so viele Fehler so schnell wie möglich hintereinander zu machen, um maximal viel zu lernen.
Wenn wir den Mitarbeitern, den Menschen, den Führungskräften im Unternehmen diese Freiheiten geben, dann kann man feststellen, dass ganz viel Querdenkertum auch dort vorhanden ist und entsteht. Das wird in der Regel nur unterdrückt. Wenn man den Menschen die Freiräume gibt, dann entsteht das. Natürlich kann man das dann noch wunderbar ergänzen und komplettieren, indem man externe Querdenker reinholt. Entweder dauerhaft, indem man gezielt nach Menschen sucht, die einen freien Geist mitbringen. Bedingung dafür ist allerdings, dass die internen Strukturen so sind, dass die Querdenker weiterhin behalten können was sie ausmacht und nicht eingenordet werden und ruckzuck selbst Teil der Tretmühle sind. Insofern muss diese Freiheit gegeben werden. Es entsteht interne Kreativität und Querdenkertum.
Christina B. Schmidt: Stichwort „Freies Denken“. Du selbst bist ja auf jeden Fall auch ein Freigeist, jemand der außerhalb von Konventionen denkt, Dinge anders betrachtet. Was ist denn deine Inspiration für deine Arbeit? Wo holst du deine Motivation her?
Dr. Silvester Schmidt:
Ich habe im Zuge der Entwicklung der Konzepte rund um die Schwarmorganisation auch eine persönliche neue Positionierung vorgenommen und in diesem Zusammenhang wurde ich angehalten, sehr viel darüber nachzudenken, was mich eigentlich antreibt im Leben. Das ist nämlich genau das, was mich eigentlich antreibt – vielleicht spürt man das auch, wenn ich davon berichte:
Diese intrinsische Lust, Verbesserung herbeizuführen, übrigens auf jedem Lebensgebiet, nicht nur innerhalb der Unternehmen. Damit verdiene ich mein Geld, aber auch im persönlichen Umfeld, im Beziehungskontext und bei der Kindererziehung, da mit neuen Ideen und neuen Ansätzen Verbesserung herbeizuführen. Das ist eine riesige Motivation.
Der Antreiber ist in mir, wie er übrigens in jedem Menschen ist. Ich bin wieder bei diesen Motiven, von denen ich vorhin sprach. Jeder von uns hat solche Bedürfnisse und Grundmotive, die einen antreiben. Wenn ich das ausleben kann – so wie jeder Mensch, der seine Motive ausleben kann – dann spüre ich eine enorme Energie. Ich kann das den ganzen Tag machen und bin abends deutlich energiegeladener als morgens. Das ist nichts, was ich als Arbeit bezeichnen würde, sondern das ist genau das, was Freude macht.
Christina B. Schmidt: Du berätst ja sowohl Konzerne als auch mittelständische Unternehmen. Was ist denn da aus deiner Sicht der Unterschied? Sind Konzerne grundsätzlich einfach schon weiter, haben die eine bessere Ausgangslage? Oder wandeln sich vielleicht sogar die kleinen Unternehmen schneller, weil sie agiler sind – weniger Tanker, mehr Jacht? Wie siehst du das?
Dr. Silvester Schmidt:
Organisationen haben eine evolutionäre Entwicklung. Das kann man sehr schön im Kontext des Graves Value System nachlesen, wenn man dieses Konzept auf Organisation überträgt. Dann stellt man fest, dass es eine Entwicklung gibt, die beim Patriarchat beginnt. Also bei einer väterlichen Führungskraft, die die Mitarbeiter hütet und ihnen viel Last der Welt abhält. Es geht dann hinüber in eine hierarchische Struktur, wenn sich das Patriarchat wandelt und dann weiter hin zu einer funktional organisierten Organisation und einer Matrix-Organisation und so weiter.
Der wesentliche Unterschied, den ich feststelle, ist, dass viele mittelständische Unternehmen patriarchalisch organisiert sind, durchdrungen von diesem Mindset, diesem Duktus, selbst wenn sie wachsen und zu sogenannten Hidden Champions werden, also durchaus Weltmarktführer in ihren Branchen. Wenn es ein sehr stark wachsender Markt ist, wandeln sie sich zur Hierarchie, und wie ich vorhin schon mal erwähnte, zu einer sehr guten Hierarchie, weil sie von einem positiven Wertesystem gestützt ist.
Großunternehmen sind heute eigentlich allesamt Matrix-Organisationen, in denen Funktionsbereiche wie Einkauf, Entwicklung, Produktion existieren und quer darüber entweder unternehmensweite Projekte oder eben Servicefunktionen – bzw. eine regionale Struktur, eine Produktstruktur, so hätte ich eigentlich anfangen müssen: Großunternehmen sind z. B. nach Produktlinien oder nach Regionen organisiert und quer dazu gibt es die Servicebereiche wie Forschung und Entwicklung, Einkauf, Vertrieb… wobei es dann eben die Querfunktion dazu gibt, aber auch in den einzelnen Produktbereichen, beispielsweise trotzdem ein kleiner Vertrieb.
Beim Erklären wird schon deutlich – es lassen sich noch ein paar Dimensionen dazupacken – wie kompliziert solche Strukturen sind. Darum sind Großunternehmen häufig von Bürokratie dominiert. Von Standards und Normen, von bis ins Feinste detaillierten Prozessen und IT-Systemen, die diese Prozesse unterstützen, und Schulungen, die die Mitarbeiter darin bestärken sollen, diese Prozesse zu verstehen und zu befolgen.
Während die kleinen Unternehmen, die Mittelständler, die von wenigen gesteuert werden, da deutlich effizienter, schlagkräftiger und schneller sind – gerade was die Reaktion auf die Veränderung im Markt betrifft. Das heißt aber nicht, dass sie unbedingt agiler sind. Wie ich vorhin schon sagte: Die agile Organisation ist eigentlich relativ weit in dieser evolutionären Entwicklung. Eigentlich muss ein patriarchalisch geprägtes Unternehmen erstmal den Umweg über Prozesse und Standards und einen gewissen Umfang an Bürokratie nehmen, ehe es sich dann wieder verschlanken und schlanke Lean-Strukturen ausbilden kann, bis dann schließlich die Möglichkeit besteht, wirklich agil zu werden. Im Sinne einer agilen Organisation, die ein hohes Maß an Selbstorganisation aufweist, neue Führungskräfte, die sich als Coach verstehen. All das, was wir am Anfang diskutiert haben.
Also ja, sie sind natürlich aufgrund ihrer Struktur flexibler, aber nicht unbedingt agiler. Die großen Unternehmen haben beim Thema agile Transformation ein unheimlich dickes Brett zu bohren, weil schon aufgrund der schieren Größe, der Vielzahl an Menschen – die alle aus unterschiedlichen Gründen in dieser von Sicherheit, Ordnung und Regulierung dominierten Organisation sind – alle mitgenommen werden müssen. Der Aufwand ist viel größer, aber sie sind im Grunde näher dran an der agilen Organisation.
In meiner Praxis ist es so, dass man sich durch Pilotbereiche herantastet. Man sucht sich aus einer großen Organisation diejenigen Bereiche heraus, die vielleicht am weitesten sind und wo vielleicht auch das Thema Digitalisierung am virulentesten ist. Dort beginnt man mit einer agilen Transformation, definiert die Schnittstellen zu den Restbereichen des Unternehmens sehr genau und sorgfältig und da beginnt man dann praktisch wie bei einem Puzzle damit, einzelne Teile zu agilisieren, bis irgendwann der gesamte Konzern mehr oder weniger agil ist. Aber auch da nicht insgesamt. Es macht gar keinen Sinn. Ich brauche in der Buchhaltung, im Reisekostenmanagement, ich brauche auch häufig im Einkauf jetzt keine agilen Strukturen und da bin ich mit klar formulierten, regelbasierten, prozessorientierten Organisationen viel besser dran.
Christina B. Schmidt: Agil ist also nicht das Allheilmittel und überall angebracht. Es gibt auch Bereiche, in denen es einfach so bleiben kann, wie es ist, weil es eben feste Strukturen, feste Prozesse gibt, die an der Stelle auch Sinn machen.
Jetzt noch zu einer etwas kontroversen Frage: Man spricht ja oft von Provinz und hier bei uns in der Region ja von der Provinz voller Leben. Wie siehst du denn das Thema? Ist denn grundsätzlich ein Ballungsraum oder so eine große Sammlung von Industrieunternehmen an einer Stelle besser geeignet für Transformation als eine Provinz, wo dann vereinzelt mal hinter dem grünen Berg irgendwo ein Unternehmen auftaucht? Gibt es da Zusammenhänge? Oder befruchtet sich das vielleicht sogar gegenseitig, wenn viele an einer Stelle sind? Koordinieren die Organisationen dann vielleicht ihre Prozesse oder Anstrengungen?
Dr. Silvester Schmidt:
Ob da eine räumliche Nähe wirklich der entscheidende Faktor ist, glaube ich eigentlich nicht. Es ist eher eine Frage des Austauschs und des Netzwerkens. Da sehe ich – theoretisch zumindest, zur Praxis komme ich gleich – keine grundsätzlichen Unterschiede. Was ich feststelle, ist, dass natürlich die großen Unternehmen sehr stark von Unternehmensberatungen penetriert werden. Jedes Beratungshaus versucht, die neuesten Konzepte ins Unternehmen zu bringen und dadurch sind die ganz automatisch, was das betrifft, ganz vorne. Doch nicht jedes neue Konzept ist unbedingt ein gutes Konzept.
Große Konzerne kennen einfach alles, was es gibt. Sie sind gut informiert, es gibt dann interne Champions, die sich auf ein neues Konzept stürzen, das entwickeln und im Haus ausprobieren. Da sind auch die Ressourcen dafür da. Da kann man jemanden oder ganze Teams einfach mal abstellen, um etwas zu testen und dann weiterzuentwickeln oder zu verwerfen und dann etwas Neues zu tun.
Diese Voraussetzung hat man im Mittelstand in der Regel nicht. Dort wird sehr viel genauer auf Investitionen geguckt, was Zeit und Geld betrifft. Einfach aufgrund der natürlichen Restriktion. Aber auch im Mittelstand, wenn man offen ist, wenn man auf Netzwerkveranstaltungen geht, wenn man auf Konferenzen geht, die es heute ja im Überfluss gibt – vielleicht auf die besseren, es gibt auch sehr viel schlechte – dann kann man sich mit geringem Aufwand auch auf dieses Niveau wie ein großer Konzern heben. Wenn man dann noch das Glück hat, mit anderen Unternehmern aus der Region zu netzwerken und ein vertrauensvolles Verhältnis aufzubauen, Erfahrungsaustausch zu betreiben, dann kann man sehr viel voneinander lernen, ganz praktische, konkrete Tipps bekommen und sich auch gemeinsam weiterentwickeln.
Leider ist das noch nicht so. Das Gefühl, das ich dazu habe, ist, dass es vielen Mittelständlern im Moment noch zu gut geht, als dass sie sehr viel Zeit und Engagement darauf verwenden, genau diese Impulse von außen einzusammeln. Manchmal, wenn ich mit einem Mittelständler spreche, zeigt er voller Stolz zurecht auf seine 130-jährige Tradition und verweist auf seine vollen Auftragsbücher, die noch bis weit in die Mitte des nächsten Jahres reichen und er sagt einfach: „Für neue Sachen, wie du sie jetzt vorschlägst, haben wir keine Zeit.“
Ich habe große Sorgen, dass diese Haltung, die tatsächlich sehr verbreitet ist in der Provinz, wie du es genannt hast, ganz schnell zu einem üblen Bumerang werden kann. Gerade jetzt, gerade in den letzten Jahren und vor allem in den kommenden Jahren, wo die Digitalisierung wirklich in jeder Ecke spürbar werden wird und die Kompetenzen, um das zu stemmen, nicht mal eben durch einen zweiwöchigen Kurs erlernt werden können, sondern eine absolut fokussierte und mit großem Engagement betriebene Entwicklung zugrunde liegen muss, um diese Kompetenzen aufzubauen, um da mitspielen zu können – da wird diese Haltung für viele Unternehmen riskant werden.
Die großen Unternehmen sind einfach viel weiter. Was das Thema digitale Transformation betrifft, sind alle Großunternehmen, alle Unternehmen in denen ich tätig bin – das sind ja häufig auch Digitalisierungsprojekte – schon seit Jahren dabei. Es gibt Rückschläge, es wurden Fehler gemacht, weil es nicht ganzheitlich angegangen wurde, aber die sind trotzdem mit Nachdruck dabei. Da hat der Mittelstand einfach noch eine riesige Strecke vor sich. Momentan tingeln wir ein bisschen durch die Lande und versuchen, aufzurütteln, damit etwas geschieht. Mir liegt der Mittelstand wirklich am Herzen und ich habe da eine ernsthafte Sorge.
Christina B. Schmidt: Letzten Endes wäre es ja auch sinnvoll, wenn die Digitalisierung zu einem Marathon gerät und nicht zu einem Sprint, denn in einem Sprint bleibt halt keine Zeit für viele Fehler, um Dinge nochmal oder anders zu probieren.
Dr. Silvester Schmidt:
Digitalisierung ist ein anderes Wort für Innovation. Innovation gab es schon immer. Der Unterschied ist nur: Durch die Digitalisierung werden diese Innovationszyklen deutlich kürzer. Du hast völlig recht, da muss man natürlich dran bleiben. Das heißt, wir müssen in den Unternehmen, auch in den mittelständischen Unternehmen, Prozesse etablieren, die aus der digitalen Transformation einen digitalen Innovationsprozess machen, in dem man kontinuierlich daran arbeitet, seine Produkte, seine Prozesse und seine Geschäftsmodelle permanent an die neuen Anforderungen anzupassen. Denn die ändern sich kontinuierlich.
Ich habe heute erst wieder einen Bericht darüber gelesen, dass immer mehr Patienten nicht bereit sind, in langen Telefonwarteschlangen zu sitzen, bis sie irgendwo mal einen Arzttermin bekommen. Also auch Ärzte sind jetzt massiv gefordert, solche ganz banalen Dinge wie ein Online-Reservierungssystem zu etablieren. Da gibt es fertige Lösungen. Man muss es nur tun. Ich weiß auch nicht genau, manchmal habe ich das Gefühl, da fehlt so die Initialzündung. Deshalb wollen wir ja auch gerne so ein Netzwerk digitaler Champions ins Leben rufen, wo wir genau die Unternehmen zusammenbringen, damit sie sich vielleicht gegenseitig Mut machen und auch Hilfestellung geben, um da weiterzukommen.
Christina B. Schmidt: Oder gemeinsam das Momentum entwickeln, das sie brauchen. Sich quasi gegenseitig anstoßen. Jetzt mal ganz konkret gefragt: Kannst du einen wichtigen Faktor für eine erfolgreiche Initialzündung in Richtung agile Transformation benennen?
Dr. Silvester Schmidt:
Es muss Unzufriedenheit wahrgenommen werden. Eine agile Transformation macht dann Sinn, wenn alle Beteiligten spüren: „Hier läuft etwas schief.“ Das kann man an vielen einzelnen Aspekten festmachen. Das kann sein, dass man das Gefühl hat, die Kundenanforderungen nicht mehr wirklich erfüllen zu können oder einfach zu langsam zu sein, dass die Entscheidungswege von allen Beteiligten, auch den Führungskräften, als viel zu träge und zu langsam empfunden werden.
Die Initialzündung entsteht dann, wenn man diese Unzufriedenheit mal explizit macht, thematisiert. Das gelingt uns häufig in solchen Orientierungstagen, bei denen man gemeinsam darüber nachdenkt: Wo stehen wir eigentlich und wo müssen wir hin? Um dann deutlich zu machen: „Leute, es ist doch schon so viel im Argen und die agile Organisationsform könnte die Lösung sein, um all das aus der Welt zu schaffen.“ Das ist dann die Initialzündung. Aus solchen Momenten heraus, einer Betroffenheit, die da entsteht, mit der gleichzeitigen Erkenntnis, dass dieses agile Konzept Lösungen anbietet, das ist der Moment, wo wirklich etwas in Bewegung gerät.
Wenn Sie Interesse an einem Orientierungstag haben, können Sie hier mehr erfahren.Dr. Silvester Schmidt:
Genau, aber auch bewusst wahrgenommen wird. Wenn du jemanden im Unternehmen fragst, leidet jeder. Der Unternehmer leidet an den schlechten politischen Rahmenbedingungen, an der schlechten Infrastruktur, an zu geringer Bandbreite. Der Mitarbeiter leidet an zu schlechtem Gehalt, schlechtem Betriebsklima. Die Führungskraft an der Überforderung, viel zu viel Arbeit, 60-Stunden-Woche. Jeder leidet irgendwie. Aber die Ursachen mal darauf zurückzuführen, was wirklich im Argen liegt – dass es die Entscheidungskaskaden sind, oder dass es die Bevormundung von hochkompetenten Experten im Unternehmen ist. All diese Elemente, die am Ende durch eine agile Organisation aufgelöst werden. Das ist der eigentliche Punkt.
Christina B. Schmidt: Könntest du zum Schluss unseren Unternehmern, die zuhören, noch einen Tipp geben, wie sie sich dem Thema am besten annähern können? Wenn sie sagen: „Okay, wir möchten das Thema jetzt angehen.“ Wo findet man dann den Anfang?
Dr. Silvester Schmidt:
Also da würde ich ganz pragmatisch anfangen. Wenn man es aus eigener Kraft tun möchte, was ja häufig das Anliegen gerade mittelständischer Unternehmen ist, die mit dem Thema „fremde Experten reinholen“ ein bisschen fremdeln. Dann suche ich mir ein wichtiges Projekt, was jetzt wirklich komplex sein wird, wo man nicht genau weiß, wie wir das wuppen werden, wie da der richtige Lösungsweg ist. Vielleicht kennen wir nicht einmal alle Kundenanforderungen und können sie auch nicht einfach ermitteln. So ein Projekt suche ich mir heraus. Dann schicke ich zwei, drei Leute auf eine Scrum-Schulung. Das sind zwei, drei Tage, die sie auch in eine Product Owner-Schulung investieren. Anschließend kommt das Wissen eines agilen Frameworks, nämlich des Scrum Frameworks in das Unternehmen.
Es ist egal, wo man anfängt. Scrum ist einfach eine konkrete Manifestation agiler Ideen, zusammengefasst in ein handhabbares Modell. Das kann ich durch einfache Schulungen ins Unternehmen holen. Und dann suche ich mir auf freiwilliger Basis Leute, die auch Lust dazu haben. Die Scrum Master, wie sie dann heißen – also diejenigen, die das Thema Framework beherrschen – machen interne Schulungen, vermitteln die Grundideen an agil und an Scrum. Dann finden sich Mitarbeiter, die sagen: „Hey, dazu haben wir Lust. Wir möchten in diesem Projekt mitarbeiten“ und dann setzt man das einfach als Pilot um. Nicht mit dem Anspruch, am Anfang alles richtig zu machen, sondern einfach mal anzufangen.
Das Tolle an agil ist, dass es praktisch keine Planungszeit mehr gibt. Sondern man sagt: „Wir machen dieses Projekt und morgen“ – nach den Schulungen, die ich nannte – „fangen wir an und setzen es um.“ Wenn man auf Nummer sicher sein will, dann holt man sich einen agilen Coach für das erste Projekt ins Unternehmen – das ist mit ein paar Tagen realisierbar. Der begleitet dieses agile Projekt ein bisschen und macht die Scrum Master noch mal fit. So vermeidet man Fehler-Sackgassen und kann den Weg abkürzen. Das Return on Invest ist deutlich höher. Weil man viel schneller zum Erfolg kommt. Und man hat erste Erfahrungen mit dem agilen Ansatz und kann für sich entscheiden: „Ist das etwas für uns oder nicht?“ – und kann dann die nächsten Schritte planen.
Christina B. Schmidt: Einfach mal machen, einfach mal Annäherungsängste beiseitelassen und das Thema mal angehen. Lieber Silvester, vielen Dank für deine Infos. Ich glaube, wir haben jetzt einen guten Rundumblick auf das Thema geworfen und hoffentlich auch Inspirierendes für unsere Zuhörer zusammengetragen. Mein herzlicher Dank gilt dir und das war es für heute mit unserem PSV Neo Podcast.