Der Organisations – Shift: Die Evolution von Organisationen

Jedes Unternehmen bedient einen spezifischen Markt. Um erfolgreich zu sein, muss es sich auf eine zu diesem Markt passende Art und Weise organisieren. Und wenn sich der Markt verändert, muss das Unternehmen seine Organisation an die Veränderungen anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Lesen Sie in diesem Beitrag mehr über die Hintergründe dieses Zusammenhangs. Er enthält die Einführung zum zweiten Kapitel: Die Evolution von Organisationen aus unserem neuen Buch: Der Organisations – Shift, in der es genau um dieses Thema geht. Das Buch erscheint im März 2020 im Schäffer-Poeschel Verlag.

Weitere Ausschnitte aus dem Buch können Sie hier lesen: Der Organisations – Shift: Der Mensch und seine Organisation.

Das Buch Der Organisations – Shift / Evolution und Transformation Ihres Unternehmens können Sie über den stationären Buchhandel oder direkt beim Schäffer-Poeschel Verlag sowie über alle führenden Online-Händler, wie Amazon oder Thalia, beziehen.

Abriss des Buches: Der Organisations – Shift

Inhaltliche Schwerpunkte

Das Buch Der Organisations – Shift beschreibt den Zusammenhang zwischen den Herausforderungen eines Marktes und die dafür passende Organisation. Gestützt auf gesicherten Erkenntnissen aus Wissenschaft und Praxis zeigen wir, wie sich Unternehmen als Ganzes aufstellen müssen, um heute und in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein.

Ausgehend von der Tatsache, dass jeder Markt spezifische Anforderungen an ein Unternehmen stellt, untersucht das Buch zunächst die Natur dieser Anforderungen. Dabei spielen die Digitalisierung und ihr Einfluss auf die Märkte eine herausragende Rolle. Anschließend wird detailliert beschrieben, auf welche Art und Weise ein Unternehmen agieren und sich organisieren muss, um in „seinem Markt“ nachhaltig erfolgreich zu sein. In diesem Zusammenhang wird auch immer wieder die Relevanz neuartiger Konzepte untersucht, zu denen agile Organisationen ebenso gehören wie die New Work Bewegung.

Einen Schwerpunkt legen wir dabei auf die Menschen in den Unternehmen. Wir gehen davon aus, dass die Zusammenwirkung der individuellen Persönlichkeiten die Leistungsfähigkeit einer Organisation ausmacht. Die sich dadurch ergebende Kultur entscheidet darüber, ob der Einzelne im Unternehmen leistungsfähig ist und sich wohlfühlt – oder nicht. Hierbei wird ein besonderes Augenmerk auf die Führungskräfte, Führungsrollen und Führungskultur gelegt. Die Struktur der Organisation und ihre Prozesse ergeben sich daraus.

Der Nutzen für den Leser

Der Nutzen des Buches liegt darin, dass der Leser die für seinen zukünftigen Markt optimale Organisation bestimmen kann. Und ihm werden Mittel und Wege aufgezeigt, um das Unternehmen und die Menschen dorthin zu entwickeln.

So werden aus den Menschen der Organisation die Zukunftsgestalter des Unternehmens. Zur Unterstützung dieser Entwicklung liefert das Buch wichtige Hintergrundinformationen sowie eine Vielzahl bewährter Vorgehensweisen, Methoden und Tools.

An wen sich das Buch richtet

Das Buch richtet sich an all diejenigen, die Verantwortung für die Zukunft ihres Unternehmens tragen.

Zunächst sind das die Menschen, die aufgrund ihrer Position zu dieser Gruppe gehören und Orientierung suchen sowie Sicherheit gewinnen wollen: Vorstände, Geschäftsführer bzw. Inhaber sowie die Führungskräfte.

Von großem Interesse ist dieses Buch zudem für Menschen, die aufgrund ihrer Funktion Verantwortung tragen. Diese Zielgruppe befasst sich zum Beispiel mit Strategieentwicklung und Digitalisierung oder der Führungskräfte-, Personal- bzw. Organisationsentwicklung.

Ausschnitt aus Kapitel 2 des Buches Der Organisations – Shift: Die Evolution von Organisationen

Beginn des Buch-Ausschnitts

Für jedes Unternehmen gibt es „die eine Organisationsform“, die den Anforderungen des jeweiligen Marktes und dessen zukünftiger Entwicklung gerecht wird. Und lassen Sie uns etwas gleich vorwegnehmen: Das ist nicht unbedingt eine agile Organisation, wie sie momentan in aller Munde ist.

Die aktuelle Organisation eines Unternehmens ist meist das Ergebnis einer Entwicklung. Deren Startpunkt ist die Gründung des Unternehmens. Die Kultur und Organisationsform des neuen Unternehmens sind stark von der Persönlichkeit der Gründer geprägt. Die Gründer scharen Menschen um sich, die gut zum Unternehmen passen. Diese „Passung“ ist von zentraler Bedeutung für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Sie wird uns noch oft in diesem Buch begegnen: die Passung von Persönlichkeit, die vom individuellen Wertesystem geprägt ist, und Organisationskultur, die von geteilten Werten geprägt ist.

Ein Unternehmen, dessen Prägung durch den Gründer häufig in den Vordergrund gestellt wird, ist Bosch. In Robert Bosch ist schon früh der Wunsch gereift, sich selbstständig zu machen. 1886 richtete er eine Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik in Stuttgart ein. Die ersten Jahre waren von Höhen und Tiefen gekennzeichnet. Erst ab Mitte der 1890er Jahre ging es dann rasant und unaufhaltsam aufwärts.

Ein Grund für den bis heute anhaltenden Erfolg ist das unbedingte Bekenntnis zu höchster Qualität und Zuverlässigkeit sowie ein „ehrenhaftes Verhalten“ als Unternehmer. Bekannte Zitate von Robert Bosch illustrieren das eindrucksvoll: „Lieber Geld verlieren als Vertrauen.“ Oder: „Eine anständige Art der Geschäftsführung ist auf die Dauer das Einträglichste.“

Diese Haltung zeigte er auch bei der Behandlung seiner Mitarbeiter: „Ich zahle nicht gute Löhne, weil ich viel Geld habe, sondern ich habe viel Geld, weil ich gute Löhne zahle.“ Man muss wissen, dass ein anständiger Lohn und gute Sozialleistungen zur damaligen Zeit ein Zeichen höchster Wertschätzung für die Mitarbeiter in Unternehmen waren. Dementsprechend würde man die Organisationsform in den Anfangsjahren als patriarchalisch bezeichnen. Sie wandelte sich bis heute zu einer sehr großen, mehrdimensionalen Matrixorganisation. Aktuell befindet sich der gesamte Konzern dabei, die nächste Evolutionsstufe zu erklimmen.

Ein völlig anderes Unternehmen, das aber ähnlich stark in seiner Außenwahrnehmung mit seinen Gründern verbunden wird, ist Google. Google steht für digitale Innovationen – mal radikal, mal inkrementell – und besaß von Anfang an eine agile Organisation.

Larry Page und Sergey Brin, die Gründer von Google, hatten eine klare Vision – die sie auch selber verkörperten: Sie waren davon überzeugt, die beste Suchmaschine der Welt entwickeln zu können, wenn sie die am besten qualifizierten Softwareentwickler dafür gewinnen und ihnen „alle Freiheiten der Welt“ geben würden. Das prägt die Kultur von Google bis heute. 50 Prozent der Mitarbeiter sind Programmierer, viele überragend. Sie arbeiten selbstbestimmt und selbstverantwortlich an Projekten im Geiste des Unternehmens. (Schmidt, E. et al. 2015)

Mit der Zeit verändert sich der Markt. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, muss das Unternehmen daher seine Organisation an die Veränderungen anpassen. Schließlich erfüllt ein erfolgreiches Unternehmen zu jedem Zeitpunkt die aktuellen Anforderungen des Marktes.

Diese evolutionäre Entwicklung muss kontinuierlich erfolgen. Denn schnelle Korrekturen sind bei einer sich möglicherweise zuspitzenden, prekären Unternehmenssituation unmöglich! Wir sprechen bei einer Organisationsentwicklung nämlich nicht nur von technischen Anpassungen der Aufbau- und Ablauforganisation. Wir sprechen von Veränderungen der Kultur, von den Menschen in der Organisation, die diese Entwicklungen anstoßen und gestalten, die sich dazu fachlich – vor allem aber persönlich – weiterentwickeln müssen, um ihren neuen Rollen unter veränderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden, und von anderen Menschen, die erst noch gefunden und gewonnen werden müssen, um die Veränderung voranzutreiben. Das erfordert Zeit.

Aktuell erleben wir eine Zunahme von sowohl der Dynamik als auch Komplexität in von der Digitalisierung geprägten Märkten. Diese sind von ständig neuen Technologien, Wettbewerbern aus der „digitalen Ecke“, veränderten Kundenanforderungen und andersartigen Arbeitsbedingungen – Stichwort New Work – gekennzeichnet. Dadurch sind die Unternehmen heute in besonderem Maße gefordert, ihre Organisation zu hinterfragen. Und zu prüfen, wie – und wie schnell – sie darauf reagieren müssen. Hierauf gehen wir explizit im Abschnitt „Organisationen für die Digitalisierung“ in diesem Kapitel ein.

Die Tatsache, dass eine tief greifende Veränderung einer Organisation aufgrund der dazu notwendigen Kulturveränderung viel Zeit in Anspruch nimmt, ist gemeinhin bekannt. Sie ist aber nicht im Denken vieler Verantwortlicher in den Unternehmen verankert. Sonst würden sie diese Veränderungen viel früher beginnen.

Das hat zum Teil schmerzliche Konsequenzen, mit denen wir in unserer Arbeit in zunehmendem Maße konfrontiert sind. Wir treffen immer öfter auf Unternehmen, denen es in den letzten Jahren und Jahrzehnten gut, ja oft hervorragend, ging. Sie haben über lange Zeit Organisationsformen ausgebildet und immer weiter optimiert, die unter den relativ stabilen Rahmenbedingungen ihrer bisherigen Märkte ausgezeichnete Leistungen erbrachten. Doch nun erleben sie – scheinbar wie aus dem Nichts – Umwälzungen nie gekannten Ausmaßes aufgrund der Digitalisierung.

Wie wir gleich sehen werden, sind viele der heute stark verbreiteten Organisationsformen aber nicht geeignet, um den Herausforderungen der Digitalisierung gewachsen zu sein. Das führt zur Krise 4.0, in Anlehnung an den mit der Digitalisierung stark verwobenen Begriff Industrie 4.0: Den Verantwortlichen in den Unternehmen wird klar, dass sie ihre Organisation dringend „auf Digitalisierung trimmen“ müssen. Gleichzeitig erkennen und erleben sie, dass das nicht schnell genug möglich ist.

Prominente Beispiele für Unternehmen, die die Notwendigkeit der Anpassung ihrer Organisationen erst spät begonnen haben, stammen aus der Automobilindustrie (Schmidt, S. 2017d). In der Praxis erleben wir aktuell folgende Situation:[0] Viele klassisch aufgestellte Automobilhersteller (OEM) und Zulieferer müssen erhebliche Anstrengungen unternehmen, um den von der Digitalisierung getriebenen Entwicklungen zu folgen. Hier drei Beispiele für technologische Herausforderungen:

  • Die Künstliche Intelligenz ermöglicht autonomes Fahren und unterstützt Nutzer, Werkstatt, Lieferanten und OEM. Auf diesem Technologiefeld stehen Unternehmen aus den USA derzeit noch unangefochten an der Spitze. China holt allerdings schnell auf und wird aller Voraussicht nach in einigen Jahren die Führung übernehmen. Deutsche Unternehmen spielen hier nur eine untergeordnete Rolle.
  • Eine umfassende digitale Vernetzung erhöht den Informationsstand von Nutzer, Fahrzeug und externen Stakeholdern, wie Versicherungen oder Service-Anbietern. Die Standards setzen hier die „Internet-Unternehmen“.
  • Elektromobilität schützt die Umwelt und verändert unsere Mobilitätsgewohnheiten. Hier haben wir, aus unserer Sicht, ein fast schon beschämendes „Spiel auf Zeit“ der deutschen OEM erlebt.

Unternehmen wie Google, Apple, Tesla, Faraday Future und andere legen hier oftmals vor, die traditionellen OEM folgen. Oder sie versuchen, vom Wissensvorsprung der „IT-Giganten“ durch Partnerschaften zu profitieren. So ist Volkswagen 2017 eine umfassende Forschungskooperation mit Google im Bereich der Quantencomputer eingegangen.

Auf der grünen Wiese entstehende Automobilhersteller, bisherige Lieferanten und Unternehmen aus ganz anderen Branchen werden zu direkten Wettbewerbern etablierter Player der Automobilbranche. Hinsichtlich Innovation und Digitalisierung sind sie häufig den traditionellen OEM überlegen. Das scheint sich auch nicht zu ändern. Denn die digitale Transformation wird noch immer von vielen Verantwortlichen unterschätzt, als lästig empfunden oder nur punktuell umgesetzt. „Internetriesen“ wie Apple, Google und Microsoft haben das Potenzial, Ansprechpartner des Kunden in Sachen Mobilität zu werden. Außerdem wissen sie, wie sie aus den großen Mengen anfallender Daten ein Geschäft machen. Heutige OEM können so in die Rolle des Zulieferers gedrängt werden.

Die meisten der neuen Mitspieler denken übrigens gar nicht über eine eigene Fertigung nach. Apple und Google stellen ja auch ihre Mobiltelefone nicht selbst her. Für Apple übernahm das lange Zeit Foxconn. Die neuen Mitbewerber bereiten stattdessen Zulieferer wie AM General, Bosch, Brose, Continental, Delphi, Magna, Valmet oder VDL Nedcar darauf vor, Teil ihres Netzwerks – ihres Wertschöpfungsnetzwerks – zu werden. Einige dieser Zulieferer wären sogar in der Lage, komplette Fahrzeuge zu bauen. Vielleicht hätte auch Tesla diese Variante wählen sollen. Denn es sind Fertigungs- und Qualitätsprobleme, die den endgültigen Durchbruch bei Tesla lange Zeit verhindert haben.

In diesem Kapitel befassen wir uns mit der „natürlichen“ Entwicklung von Organisationen. Wir beantworten die Frage, welcher Markt eigentlich welche Organisationsform eines Unternehmens braucht, damit dieses erfolgreich sein kann. Das ist die Grundlage, um Organisationen gezielt weiterzuentwickeln. Dabei fassen wir Organisationen immer als ein System von Menschen mit ihren individuellen Persönlichkeiten auf.

Mit den Erkenntnissen aus diesem Kapitel in Kombination mit denen aus Kapitel 4, „Das Unternehmen und seine Organisation“, können Sie der Krise 4.0 auf unterschiedliche Arten begegnen:

  1. Sie können erkennen, wie relevant die beschriebenen Zusammenhänge für Ihr Unternehmen und Ihre Organisation sind: Wo ist Ihr zukünftiger Markt angesiedelt? Ist er stark von der Digitalisierung geprägt? Wie weit ist Ihre Organisation von einer Form entfernt, die mit den Herausforderungen Ihres Zukunftsmarktes umgehen kann? Besteht die Gefahr, in eine Krise 4.0 zu geraten?
  2. Sie erhalten Ansatzpunkte, was Sie von jetzt an tun können, um einer Krise 4.0 vorzubeugen.
  3. Falls Sie im Begriff sind, in eine Krise 4.0 zu geraten, oder schon mittendrin sind, können Sie Elemente eines „Notfallplans“ definieren. Dazu könnten zum Beispiel die agile Transformation eines besonders von der Digitalisierung betroffenen Bereichs Ihres Unternehmens zählen. Oder die Aufspaltung Ihres „Tankers“ in mehrere „Schnellboote“.

Als Leser lernen Sie die Organisation Ihres Unternehmens aus einer evolutionären Entwicklungsperspektive kennen. Sie erhalten Hinweise, aus denen Sie ableiten können, wo Ihre Organisation heute steht. In Kapitel 4, „Das Unternehmen und seine Organisation“, können Sie Ihre Hypothese dann verifizieren.

Mit dem Ausblick auf Organisationsformen, die auf den Evolutionsstufen nach der Ihrigen kommen, werden Ihnen Möglichkeiten der Weiterentwicklung Ihres Unternehmens aufgezeigt. Sie gewinnen Erkenntnisse darüber, auf welchem Weg und mit welchen Zwischenstationen Sie Ihre Organisation langfristig entwickeln können. Und zwar mit dem Ziel, Ihre Organisation zukunftssicher aufzustellen und die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens zu bewahren. Auch vor dem Hintergrund der Digitalisierung.

Ende des Buch-Ausschnitts

Das Buch Der Organisations – Shift / Evolution und Transformation Ihres Unternehmens können Sie über den stationären Buchhandel oder direkt beim Schäffer-Poeschel Verlag sowie über alle führenden Online-Händler, wie Amazon oder Thalia, beziehen.
[0]: Wir sprechen vom Jahr 2019. Möglicherweise hat sich die Situation aufgrund der hohen Dynamik im Bereich der Digitalisierung bis zu dem Zeitpunkt, zu dem Sie dieses Buch lesen, deutlich verändert.