Transformation – Survival – Kit

Gerade jetzt – in der sog. „Corona-Krise“ und der Zeit danach – drängt sich bei vielen Unternehmern folgende Frage in den Vordergrund: „Wie überleben wir das?“ Das ist an Dramatik kaum zu überbieten. Die Antwort auf diese Frage umfasst nicht selten die Notwendigkeit einer Transformation des Unternehmens, um sich „neu zu erfinden“ und den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden.

Lesen Sie in diesem Artikel, warum Transformationen – auch unabhängig von der aktuellen Krise – von Zeit zu Zeit notwendig sind und wie man die Risiken einer Transformation minimiert.

Dieser Artikel ist unter den Top-10 der Best of Schwarmorganisation 2017-2020.

Wenn sich die uns umgebende Welt grundlegend wandelt, müssen auch wir uns verändern, um zukünftig in ihr (über-) leben zu können. Das lehrt uns die Evolution. Und das gilt für Unternehmen als Teil ihres Ökosystems – dem Business Ecosystem – gleichermaßen.

Der Wandel ergibt sich aus fortschreitenden Entwicklungen in Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und Technik. Für Unternehmen oder Unternehmensbereiche sind die sich daraus ergebenden Veränderungen ihrer Märkte besonders relevant.

Wenn sich die Regeln in den Märkten grundsätzlich ändern, können etablierte Unternehmen nur dann wettbewerbsfähig bleiben, wenn sie sich „neu erfinden“ – sich transformieren. Die Transformation eines Unternehmens ist unausweichlich, wenn es mit mehreren Game Changer konfrontiert wird. Hier einige Beispiele:

• Die Kunden konfrontieren Unternehmen mit überraschenden, fremdartigen Anforderungen und Bedürfnissen. Zum Beispiel der Wunsch nach einer völlig anderen Art von Nutzen, den sie von ihren Lieferanten erwarten.
• Die Kunden wünschen sich neue Formen der Zusammenarbeit mit ihren Lieferanten. Seit einiger Zeit sehen wir zum Beispiel den Wunsch nach mehr Teilhabe am Entstehungsprozess neuer Produkte und Dienstleistungen (Co-creation).
• Die Mitarbeiter erwarten neuartige Organisationsformen, die sich grundlegend von den bisherigen unterscheiden. Derzeit stehen hierarchiearme, agile Organisationen oder Ansätze des New Work Konzeptes hoch im Kurs.
• Die Gesellschaft und Politik stellen noch nie dagewesene Forderungen an das Verhalten von Unternehmen. Aktuell sind hier Corporate Social Responsibility und der Klimaschutz zu nennen.
• Eine disruptive Technologie prägt zunehmend die Märkte. Das führt zur Ablösung etablierter Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle. Seit einigen Jahren ist das die Digitalisierung.
• Plötzlich und unerwartet tauchen überlegene Wettbewerber aus fremden Branchen auf. Das ist eine Form des asymmetrischen Wettbewerbs. Aktuell kommen sie oft aus der „digitalen Ecke“.
• Die Zusammenhänge in den Märkten werden undurchsichtiger. Die Transparenz geht verloren und die Komplexität nimmt zu. Seit einigen Jahren merken wir, dass klassische Planungen zunehmend sinnlos werden.

Einige dieser Aspekte habe ich im Beitrag mit dem Titel Braucht Ihr Unternehmen eine Schwarmorganisation? etwas tiefergehend diskutiert.

Was ist eigentlich eine Transformation?

Die Natur einer Transformation kann gut mit Hilfe der evolutionären Entwicklung von Unternehmensorganisationen beschrieben werden. Hierfür nutzen wir die S-Matrix. Sie stellt den Zusammenhang zwischen dem spezifischen Markt eines Unternehmens und der dazu passenden Organisation auf Grundlage eines wissenschaftlich fundierten Reifegradmodells her.

Diesen Sachverhalt haben wir umfassend in unserem Buch Der Organisations – Shift / Evolution und Transformation Ihres Unternehmens erläutert. In diesem Blog finden Sie Informationen dazu im Beitrag Scharf – aber nicht zu scharf: Die richtige Organisationsform finden. Eine Kurzvorstellung der S-Matrix finden Sie hier:

Kurzvorstellung der S-Matrix

Die S-Matrix ist in nebenstehender Abbildung dargestellt. Sie wird durch die beiden Ordnungskriterien Regulierung und Hierarchie aufgespannt. Mit Regulierung sind explizite, dokumentierte Regeln gemeint, die allgemein verbindlich sind. Dazu gehören detaillierte Prozessbeschreibungen, Arbeitsplatzbeschreibungen, Betriebsvereinbarungen usw. Und Hierarchie steht für Machthierarchie. In dieser erhalten Menschen aufgrund ihrer Position bestimmte Befugnisse. Das sind zum Beispiel Entscheidungsbefugnisse, Weisungsbefugnisse und Budgethoheit.

In der S-Matrix können wir typische Märkte und die zu diesen passenden Organisationsformen verorten und deren evolutionäre Entwicklung verständlich nachzeichnen. Ihre Logik stützt sich auf die Tatsache, dass jeder Markt spezifische Anforderungen an ein Unternehmen stellt. Damit es in „seinem Markt“ nachhaltig erfolgreich ist, muss es auf eine bestimmte Art und Weise agieren und sich organisieren. Ändert sich der Markt fundamental, muss sich das Unternehmen transformieren.

Greifen wir einige Paarungen zur Verdeutlichung heraus. Wenn ein einfacher, überschaubarer und transparenter Markt (rechts in der Mitte der S-Matrix) wächst, muss ein patriarchalisch organisiertes Unternehmen eine stärkere Hierarchie ausprägen. Denn eine reine Hierarchie kann am besten mit dem hohen Wettbewerbsdruck dieses Marktes umgehen. Hier gilt das gesprochene Wort des Vorgesetzten. Es gibt praktisch keine Regeln, an die sich Führungskräfte oder ihre Mitarbeiter halten müssten und die Entscheidungsprozesse verlangsamen. Diese Organisationsform ist schlagkräftig und kann im Wettbewerb mit aggressiven Wettbewerbern am besten bestehen.

Nach einiger Zeit kommt die Expansion des Marktes zum Stillstand. Wir haben einen reifen, gesättigten Markt. Jetzt werden Fehlentscheidungen der Führungseliten schmerzhaft spürbar. Rufe nach Professionalisierung sowie verbindlichen Regeln und Verhaltensnormen werden laut. Die Bürokratie nimmt zu. Eine der nun vorherrschenden Organisationsformen ist die Matrixorganisation. In ihr wirken beides – Hierarchie und Regeln – auf die Organisation ein und blockieren sich manchmal gegenseitig. Auch eine Weiterentwicklung wird so oftmals verhindert. Deshalb stecken Unternehmen mit dieser verbreiteten Organisationsform in einer Senke fest.

Mit Hilfe vernetzter, digitalisierter Kommunikations- und Transaktionsprozesse werden die Märkte zunehmend globaler. Überhaupt wird die Digitalisierung und der zunehmende Handel mit virtuellen Produkten zum bestimmenden Einflussfaktor. Den dabei entstehenden dynamischen Märkten ist eine Projektorganisation am ehesten gewachsen. Sie zeichnet sich durch eine flache Hierarchie aus. Alle Aufgaben werden in Form von Projekten durch crossfunktionale Teams bearbeitet. Die Führungskräfte befassen sich vornehmlich mit der Entwicklung ihrer Mitarbeiter sowie dem Management und der Koordination der Projekte.

Durch die unendlich vielen Möglichkeiten der Digitalisierung wird der Markt immer undurchsichtiger. Zusammen mit der weiterhin hohen Dynamik entstehen komplexe Märkte. In diesen machen klassische Planungen kaum noch Sinn. An ihre Stelle treten explorative Vorgehensweisen, wie sie in agilen Organisationen üblich sind. Um dorthin zu gelangen, muss die Kluft zwischen regulierten und selbstorganisierten Organisationen überwunden werden. Dazu gehören zum Beispiel die agile Organisation oder die Schwarmorganisation.

Das Niemandsland in der Mitte steht für den Sachverhalt, dass die evolutionäre Entwicklung eines Unternehmens – durch den kreisförmigen Pfeil symbolisiert – keine Entwicklungsstufe überspringen kann. Es gibt hier keine Abkürzung. Sonst würden notwendige organisationale Lernprozesse nicht stattfinden.

Doch was ist nun eine Transformation? Zur Beantwortung dieser Frage ist es hilfreich, die kontinuierliche Entwicklung eines Unternehmens von einer eher sprunghaften Transformation zu unterscheiden. Eine Organisationsentwicklung zur Optimierung eines Unternehmens erfolgt auf dessen aktueller Entwicklungsstufe. Das Unternehmen bleibt also auf seiner Position in der S-Matrix. Dagegen führt eine Transformation das Unternehmen auf die nächste Evolutionsstufe und damit an eine andere Stelle in der S-Matrix.

Eine Transformation betrifft alle relevanten Bereiche eines Unternehmens und seines wirtschaftlichen Umfeldes. An erster Stelle ist hier seine Organisationsform mit ihrer Kultur und den in ihr tätigen Menschen zu nennen. Danach folgen die Bereiche Wertschöpfung, Innovation und Kunden – und damit das Geschäftsmodell und die Strategie des Unternehmens. Schließlich findet auch der Umgang mit Wettbewerbern Berücksichtigung.

Bei einer Transformation ändern sich Regeln und Strukturen in den genannten Feldern grundlegend:

• Die Organisation nimmt eine andere Form an.
• Die Menschen nehmen neue Rollen wahr.
• Das Geschäftsmodell und die Art der Wertschöpfung ändern sich.
• Die Natur der Produkte und Dienstleistungen passen sich daran an.
• Innovationen entstehen auf neuartige Weise.
• Die Beziehungen zu Kunden und Wettbewerbern erhalten eine andere Qualität.

Ein wesentliches Unterscheidungskriterium zwischen der Entwicklung eines Unternehmens und dessen Transformation ist, dass mit letzterem immer ein Kulturwandel verbunden ist. Damit geht ein Wertewandel einher, also eine Veränderung des von der Mehrzahl der in der Organisation tätigen Menschen geteilten Wertekanons. Dieser Kulturwandel macht eine Transformation so überaus anspruchsvoll. Die Kultur verschiedener Organisationsformen und die dazu passenden Persönlichkeiten ziehen sich übrigens wie ein roter Faden durch unser Buch Der Organisations – Shift / Evolution und Transformation Ihres Unternehmens. In diesem Blog beleuchte ich diesen Aspekt vor allem im Beitrag Agile Transformation: Mit dem agilen Kopf durch die hierarchische Wand

Wie können die Fallstricke einer Transformation vermieden werden?

Eine Transformation bedeutet, sich als Organisation in der oben beschriebenen Weise „neu zu erfinden.“ Dabei stellt sich die Frage, ob das denjenigen leichtfällt, die in der Vergangenheit die Organisation eines Unternehmens gestaltet haben. Denn dazu sind oft völlig neue Haltungen, Sichtweisen und Denkweisen notwendig, die den Verantwortlichen vermutlich zunächst fremd sind. Albert Einstein hat dazu eine klare Meinung:

Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind. (Albert Einstein)

Nach meiner Erfahrung fällt es selbst den kreativsten und klügsten Köpfen schwer, sich von den in der Vergangenheit bewährten und eingeübten Erfolgsrezepten zu verabschieden. Denn wenn wir viele Jahre lang in einem Unternehmen erfolgreich und zufrieden tätig sind, dann passt die bestehende Organisation zu uns. Wir teilen ähnliche Werte mit unseren Kollegen und fühlen uns mit den bekannten sowie bewährten Prozessen, Strukturen, Herangehensweisen und Aufgaben wohl. Aus dieser komfortablen Zone heraus den inneren Antrieb zu entwickeln, für ein nicht immer fassbares Ziel alles „umzukrempeln“, wäre eher ungewöhnlich.

In dieser Situation ist eine externe Unterstützung oft die beste Lösung. Externe Experten auf dem Gebiet der Transformation von Unternehmen können die notwendigen Impulse und Hilfestellungen geben, um die handelnden Personen im Unternehmen schnell und sicher über die vielen kleinen und großen Hürden einer Transformation zu bringen. Ihre Aufgabe ist es, alle zur Realisierung der Zielorganisation notwendigen Veränderungen anzustoßen und eng zu begleiten.

Wichtig ist dabei die richtige Haltung des Externen, bei dem es sich, je nach aktueller Phase der Transformation, um einen Berater, Coach, Trainer oder Interim Manager handelt – oder um eine Kombination dieser Rollen, wie in meinem Falle. Nachhaltig erfolgreich ist eine externe Unterstützung nur, wenn der Experte echte Wertschätzung für die bisherigen Leistungen des Unternehmens sowie seiner Führungskräfte und Mitarbeiter empfindet. Ein absolutes No-Go mit „Misserfolgsgarantie“ ist es, die Mitarbeiter eines Unternehmens mit der Arroganz eines „typischen“ Beraters zu degradieren. Professor Hillert bringt das in diesem kurzen Auszug aus unserem Buch schön auf den Punkt:

[…] Bei den besagten Projekten handelt sich um eher ungeordnete Versuche von Unternehmen, Umstrukturierungen bzw. Strukturwandel in ihrer Organisation zu erzwingen. Dabei machen junge Berater von Beratungsunternehmen mit „klingenden Namen“ langgedienten Mitarbeitern klar, dass so, wie sie bislang gearbeitet haben, „out“ sei. Nun müsse alles „leaner“, agiler, effizienter und kreativer werden. Entsprechend gekränkte Mitarbeiter geraten in eine Gratifikationskrise (in diesem Zusammenhang ein besserer Begriff für das Phänomen als Burnout). Sie sind dadurch derart angeschlagen, dass sie kaum noch in der Lage sind, die Veränderungsprozesse mitzutragen. Zumal, wenn diese auf einen Personalabbau abzielten und kaum das Prädikat „innovativ“ verdienten. (Professor Andreas Hillert in: Der Organisations – Shift / Evolution und Transformation Ihres Unternehmens)

Für eine erfolgreiche Transformation sind zwei unterschiedliche Themengebiete mit Sorgfalt und hoher Kompetenz zu bearbeiten.

Die Kunst der Transformation

Beim ersten Themenfeld geht es um die praktischen Aspekte der Transformation selbst. Der externe Experte trägt hier – mit seinen Erfahrungen aus erfolgreich durchgeführten Transformationsprojekten – entscheidend zum Erfolg des Vorhabens bei. Zum Beispiel durch Beiträge wie diesen:

• Damit eine Transformation zu den gewünschten Verbesserungen führen kann, muss das richtige Ziel gewählt werden. Dieses hängt von dem zukünftigen Markt des Unternehmens ab. Denn damit das Unternehmen zukünftig wettbewerbsfähig ist, muss es eine Organisationsform ausprägen, die die Anforderungen des Zukunftsmarktes erfüllen kann. Der Experte unterstützt bei der Prognose zukünftiger Kundenanforderungen, der dafür erforderlichen Wertschöpfungsmechanismen und darauf aufbauenden Geschäftsmodelle sowie des Marktumfeldes. Auf Basis dieser Erkenntnisse hilft er bei der Gestaltung einer zu diesem zukünftigen Markt passenden Organisationsform.
• Das richtige Ziel allein reicht aber noch nicht aus. Damit eine Transformation erfolgreich ist, muss ein geeigneter Weg zum Ziel gefunden werden. Hierzu müssen wir uns gründlich mit der Ausgangssituation des Unternehmens befassen. Der Experte analysiert dazu die Menschen und die Kultur der heutigen Organisation, die Art der Führung sowie die Organisationsstruktur und Prozesse. Wir kennen die heutige Organisation eines Unternehmens genau, wenn wir sie in der S-Matrix verorten können.
• Ehe die Entscheidung für den Start einer Transformation getroffen werden kann muss sichergestellt werden, dass das Vorhaben auch „machbar“ ist. Denn es wäre fatal, die mit einer Transformation verbundene Unruhe in ein Unternehmen zu bringen, wenn sich am Ende nichts zum Besseren wandelt. Der Experte prüft hierfür zum einen, ob die Sprungweite von der heutigen zur zukünftigen Organisation möglicherweise zu groß ist. In diesem Falle bietet sich das Konzept der Ambidextrie an, um trotzdem den notwendigen Wandel zu ermöglichen. Zum anderen lotet er die Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft der betroffenen Menschen aus.
• Sind alle Voraussetzungen geschaffen stellt sich die Frage, ob wir zur Transformation besser schrittweise vorgehen, ausgehend von einem Pilotbereich, oder die Organisation insgesamt, gleichsam „auf einen Schlag“, verändern. Bei der Beantwortung dieser Frage achtet der Experte vor allem auf die Größe der zu transformierenden Organisation. Aber auch das Ausmaß des notwendigen Kulturwandels spielt hierbei eine Rolle.
• Zur Vorbereitung und Umsetzung der Transformation ist ein geeignetes Transformationsteam notwendig. Der Experte berät bei der Besetzung dieses Teams mit geeigneten Persönlichkeiten. Die Zusammensetzung richtet sich nach der Natur der geplanten Transformation.
• Schließlich wird der Experte gemeinsam mit dem Transformationsteam ein zum Vorhaben passendes Vorgehen festlegen. Für eine überschaubare Organisationsentwicklung bietet sich ein klassisches Vorgehen nach dem Wasserfall-Modell an. Eine ausgewachsene Transformation ist hingegen eine komplexe Herausforderung. Hier bietet sich eher ein exploratives, agiles Vorgehen an.

Die richtige Organisation

Jede noch so professionell durchgeführte Transformation bringt einem Unternehmen nichts, wenn die zukünftige Organisation nicht passend zum Markt und in sich konsistent gestaltet wird. Der externe Experte hat auch hier – mit seinen Kenntnissen von Organisationen vergleichbarer Unternehmen – wichtige Aufgaben, zum Beispiel:

• Die Aufbauorganisation eines Unternehmens muss in einem reifen Markt hierarchisch strukturiert sein. In einem dynamischen Markt hingegen weisen sie fluide Strukturen mit selbstorganisierenden Projektteams auf. Der Experte unterstützt als Berater bei der Beantwortung der Frage, inwieweit Abteilungen durch temporäre, crossfunktionale (Projekt-) Teams ersetzt werden müssen.
• Die zur Aufbauorganisation passenden Prozesse sind entweder Teil einer detailliert beschriebenen Ablauforganisation, um maximale Qualität der Produkte und Leistungen sicherzustellen, oder schlank, effizient und auf maximale Wertschöpfung ausgerichtet. Der Experte findet das richtige Maß zwischen „Staffellauf“ und kollaborativen Abläufen zur crossfunktionalen Zusammenarbeit innerhalb von Projekten.
• Ein großer, reifer und diversifizierter Markt erfordert meist ein Organigramm mit wohldefinierten Stellenbeschreibungen, um formalen Transparenzpflichten Genüge zu tun. Flexible, agile Organisationen in dynamischen Märkten arbeiten hingegen mit Rollen, die temporär von den jeweils zur Situation passenden Menschen eingenommen werden. Der Experte unterstützt bei der Definition und Besetzung dieser Rollen.
• Der alles entscheidende Erfolgsfaktor eines jeden Unternehmens ist eine Kultur, in der die Menschen voller Begeisterung und Zufriedenheit ihre Wertbeiträge für den Unternehmenserfolg leisten. Der Experte ist in der einmaligen Situation, mit seinem externen Blick die dafür notwendigen Werte zu erkennen und als Coach oder Interim Manager die Menschen entsprechend ihrer Persönlichkeit im Rahmen der Transformation dorthin zu begleiten, wo sie ihre intrinsische Motivation voll entfalten können.
• Eine Transformation und die dabei entstehende, neue Organisationsform verlangen den Menschen sehr viel ab – sowohl persönlich als auch fachlich. Als Coach und Trainer befähigt der Experte die Menschen und hilft ihnen, ein passendes Kompetenzprofil auszubilden.
• Ebenso unterstützt er die Führungskräfte in ihrer Weiterentwicklung. Das ist oftmals eine besondere Herausforderung, denn die Führungskräfte sind in der Regel gefestigte Persönlichkeiten mit einer langen Erfolgsgeschichte. Doch manchmal erfordert eine Transformation die Wandlung vom einsamen Entscheider und Controller zum Moderator von Entscheidungen und Mentor.