IT-Unternehmen stehen vor ganz besonderen Herausforderungen: Wachstumsschmerzen, eckige Führungskräfte oder Agilität um jeden Preis. Diese haben einen erheblichen Einfluss auf eine zukunftsgerechte Gestaltung der Organisation dieser Unternehmen.
Lesen Sie in diesem Beitrag, um welche Herausforderungen es sich dabei handelt und was Sie organisatorisch tun können, um diesen bestmöglich zu begegnen. Dieser Artikel liefert keine pauschalen Lösungen, wie Sie das konkret umsetzen sollten. Das wäre angesichts der Unterschiedlichkeit der Unternehmen und ihrer jeweiligen Situation auch unseriös. Er verschafft Ihnen aber Klarheit über die vor Ihnen liegenden Aufgaben.
Im Premium Content zu diesem Artikel lernen Sie verschiedene IT-Unternehmen und deren jeweiligen Umgang mit einigen dieser Herausforderungen kennen. Näheres zum Premium Content finden Sie am Ende des Artikels.
Die größten Herausforderungen für IT-Unternehmen
Neue Heterogenität der Kundengruppen
In den Anfängen der IT als Produktionsfaktor, so um 1975, ging es um die Implementierung einfacher IT-Systeme. Zum Beispiel um die Einrichtung lokaler Datennetze und einer unternehmensspezifischen, handgestrickten Software oder von Telefonanlagen. Damals waren IT-Unternehmen häufig so etwas wie Installateure mit dem dafür notwendigen technischen Wissen, Handwerksbetrieben nicht unähnlich.
Dann nahm die Komplexität der IT zu. Die Informationstechnik verschmolz zuerst mit der Kommunikationstechnik und dann mit anderen Disziplinen. Das Internet begann seinen Siegeszug. Und viele der heute dominanten digitalen Trends nahmen ihren Anfang. Das war die Zeit um die Jahrtausendwende, als auch agile Konzepte zur Beherrschung dieser Komplexität auf breiter Front Einzug in die IT-Branche hielten. Die Kunden der IT-Unternehmen waren damals extrem verunsichert. Sie wünschten sich umfassende Beratungs- und Betreuungsleistungen der IT-Unternehmen. Diese stiegen vom Handwerksbetrieb zum umfassenden Lösungsanbieter auf.
In den letzten Jahren haben etwa die Hälfte der damaligen Kunden selbst profunde, interne IT-Kompetenz aufgebaut. Diese nutzen IT-Unternehmen heute, wie damals in den Anfangsjahren, als „verlängerte Werkbank“. Die andere Hälfte aber ist verunsichert wie eh und je – unfähig, selbst ihre IT den Marktanforderungen entsprechend zu gestalten und ihre digitale Transformation anzugehen. Diese müssen sich auch in Zukunft auf externen Partner verlassen und sind von ihnen abhängig.
Diese neue Heterogenität wirft strategische Fragen auf, die von den Verantwortlichen beantwortet werden müssen: Zu welcher Gruppe gehören meine heutigen und zukünftigen Kunden? Soll ich beide Gruppen bedienen oder mich auf eine konzentrieren?
Sobald Klarheit über die strategische Stoßrichtung besteht, muss die Organisation durch eine passende Gliederung so aufgestellt werden, dass sie die erforderlichen Leistungen und Produkte zielgruppengerecht mit hoher Qualität und Effizienz erbringen kann. Gegebenenfalls muss in diesem Zusammenhang auch über eine Aufspaltung (Stichwort: Ambidextrie) nachgedacht werden.
Technologie-Wildwuchs
Manchmal fühlt man sich in IT-Unternehmen ans Mittelalter erinnert. Denn oftmals erleben wir regelrechte „Glaubenskriege“ zwischen unterschiedlichen Entwicklerfraktionen. Gestandene Expert*innen streiten dann emotional und bis aufs Blut: um Java, C# oder Python, um Microsoft Azure, Amazon Web Services (AWS) oder Google Cloud Platform (GCP), um traditionelle Softwareentwicklung, Low Code oder No Code, um WordPress, Joomla! oder TYPO3 usw.
Und weil sich solche Kriege niemals beenden lassen, sondern jeder an seinem Glauben festhält, erleben wir nicht selten einen extrem kostspieligen und qualitätsmindernden Wildwuchs unterschiedlichster Technologie-Plattformen selbst in kleinen IT-Unternehmen.
Die Herausforderung ist hier, in einer oft hierarchiearmen und auf Selbstorganisation sowie Selbstverantwortung der Expert*innen (Wissensarbeiter) basierenden Organisation einen Konsens herzustellen. Es muss eine verbindliche Technologiestrategie entwickelt und konsequent durchgesetzt werden, ohne allzu viele Expert*innen zu verprellen.
Hemmschuh „Altsysteme“
Mit einer Sache haben alle in der IT zu kämpfen: Der extremen Innovationsdynamik durch die Digitalisierung. Warum das so ist, habe ich in unserem Buch Der Organisations – Shift / Evolution und Transformation Ihres Unternehmens und im Artikel Ambidextrie – Die Rettung für Unternehmen in dynamischen Märkten beschrieben.
Manchmal bekommen wir es dann mit Disruptionen in Form disruptiver Innovationen zu tun. Diese führen in der IT dazu, dass etablierte Systeme durch neuartige abgelöst werden. Oft können aber die bereits bei den Kunden laufenden und in deren IT-Landschaft integrierten Systeme nicht einfach ersetzt werden. Diese laufen dann viele Jahre lang weiter und müssen vom Anbieter parallel zu den neuen Systemen aktualisiert und gepflegt werden. Man spricht hierbei manchmal von Legacy-Systemen.
Der Aufwand für diese Erhaltungsleistungen ist in der Regel hoch und die Erträge gering. Außerdem bindet die Pflege der Altsysteme wertvolle Kompetenzen, die für Innovationen und neue Märkte dringend benötigt werden.
Die Verantwortlichen stehen vor der Herausforderung, die Pflege der Altsysteme organisatorisch so abzubilden, dass sie möglichst effizient und ressourcensparend erfolgt und dabei gleichzeitig eine hohe Kundenzufriedenheit erhalten bleibt. Lösungen sehen hier meist ähnlich aus wie solche, die aufgrund der Heterogenität der Kundengruppen gewählt werden.
Wachstumsschmerzen
Die IT-Branche war und ist eine Boom-Branche. Das ist für die IT-Unternehmen höchst erfreulich. Jedenfalls so lange, bis die „Wachstumsschmerzen“ einsetzen. Dann zeigt sich fast immer folgendes Bild:
- Das Auftragsvolumen ist in den letzten Jahren stetig oder sogar überproportional gewachsen.
- Dementsprechend hat der Umsatz stark zugenommen.
- Um das zu bewältigen, hat das Unternehmen in kurzer Zeit relativ viele neue Mitarbeiter*innen und Führungskräfte eingestellt.
- Zudem hat es weitere Standorte eröffnet.
Und nun zeigt sich: Der Ertrag ist nicht im gleichen Maße gewachsen wie der Umsatz, die Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen und Führungskräfte nimmt ab und die Stimmung droht zu kippen.
Woran liegt das? Ganz einfach: Man hatte vor lauter operativen Herausforderungen keine Zeit, sich im notwendigen Umfang und mit dem erforderlichen Sachverstand um eine professionelle Gestaltung des Wachstums der Organisation zu kümmern. Da wurden wie verrückt neue Abteilungen geschaffen, weil vermeintlich neue Kundenanforderungen schnell erfüllt werden mussten. Es wurden dringend benötigte Expert*innen mit großen Versprechungen hinsichtlich Verantwortung, Gestaltungsspielraum und Gehalt ins Unternehmen gelockt, die dann auch „irgendwie“ erfüllt werden mussten – ohne dass dies systematisch geplant und vorbereitet war.
In dieser Situation gilt es, möglichst schnell die Organisation oder Teile davon so zu restrukturieren und zu transformieren, dass wieder Ruhe einkehrt, die Leistungsfähigkeit der Organisation zunimmt und das Betriebsklima besser wird. Und eine auf die Zukunft ausgerichtete Organisationsentwicklung einzuleiten, die ein nachhaltig solides Wachstum ermöglicht.
Eckige Führungskräfte
Der Erfolg von Technologieunternehmen, zu denen Unternehmen der IT-Branche zählen, basiert auf der technischen Expertise ihrer besten Mitarbeiter*innen. Dementsprechend machen diese in vielen klassischen Unternehmen auch Karriere. Denn das ist die übliche Art, Wertschätzung auszudrücken.
Und „Karriere“ ist in den meisten Unternehmen mit einem Mehr an Führungsverantwortung verbunden. Es gibt kein einziges mir bekanntes Technologieunternehmen, in dem es einen Karrierepfad für Expert*innen gibt, der tatsächlich gleichwertig zu einem Aufstieg in der Machthierarchie wäre.
Wenn ich mit diesen „Fachexpert*innen in Führungsrollen“ spreche, ist häufig eine Sehnsucht zurück in ihre frühere Rolle als Entwickler spürbar. Gleichzeitig wird von den Konflikten, dem Stress und der ausbleibenden Zufriedenheit berichtet, die eine natürliche Begleiterscheinung bei der Führung von Menschen zu sein scheint.
Die Konsequenzen sind in den Unternehmen oft eindeutig wahrnehmbar: Die eigentliche Führung von Menschen – mit einem Blick auf deren Wesensmerkmale, Talente und Potenziale – wird zur Nebensache. Die Mitarbeiter*innen werden kaum auf Basis ihrer Persönlichkeit entwickelt und entsprechend ihrer intrinsischen Motive eingesetzt. Die Führungskräfte mischen sich stattdessen laufend in die fachliche Arbeit ihrer Mitarbeiter*innen ein, was zu Ärger und Frustration bei den eigentlichen Expert*innen führt.
Hier geht es darum, eine Führungskultur in der Organisation zu verankern, die das Unternehmen voranbringt, indem sie die schlummernden Potenziale aller Beschäftigten optimal ausschöpft. Die ein Höchstmaß an Zufriedenheit und intrinsischer Motivation bei Mitarbeiter*innen und Führungskräften erzeugt. Das gelingt, indem die Persönlichkeit potenzieller Führungskräfte ins Zentrum gerückt und ihre Passung zu dieser Rolle in der jeweiligen Organisationseinheit sichergestellt wird.
Agilität um jeden Preis
Agile Konzepte haben in den letzten Jahren eine geradezu unheimliche Popularität entwickelt. Das liegt unter anderem daran, dass sie wie ein Heilsversprechen in unserer von zunehmender Dynamik und Komplexität gebeutelten Zeit wirken. Manche – auch ich – sprechen gelegentlich von einem agilen Hype. Mit einer solchen überschäumenden Entwicklung gehen Risiken einher, die ich unter anderem in den Artikeln Reality Check: Agile, Agile Transformation: Mit dem agilen Kopf durch die hierarchische Wand und Wie Ignoranz und Dummheit „agile Ideen“ zerstören diskutiere.
Die IT-Unternehmen sind besonders anfällig für „agile Ideen“. Zum Teil – berechtigt – weil die Innovationsdynamik bei ihnen tatsächlich besonders hoch ist, wie wir oben bereits angesprochen haben. Und zum Teil – unberechtigt – weil agile Konzepte angeblich aus der Software-Welt stammen (was nicht stimmt) und weil es alle machen (was bedenklich ist).
Agiles Arbeiten auf Basis von Werten, Prinzipien und Praktiken (skalierter) agiler Frameworks wie Scrum oder SAFe kann sinnvoll oder sogar unbedingt notwendig sein, wenn die Anforderungen des Marktes oder die Komplexität der zu lösenden Aufgaben das erforderlich machen. Es kann aber auch extrem schädlich für die Leistungsfähigkeit und das Betriebsklima sein, wenn es bei einfachen und beherrschbaren Aufgaben zur Anwendung kommt.
Deshalb ist bei jedem einzelnen Projekt und bei jeder angedachten agilen Transformation genauestens zu prüfen, ob das Sinn macht. Im Beitrag 7 Erfolgsfaktoren der agilen Transformation beschreibe ich, wie Sie dabei vorgehen sollten.
Überraschend: IT-Unternehmen haben Nachholbedarf bei der Digitalisierung
Eine Herausforderung möchte ich besonders herausheben, weil sie überraschend und vielleicht irritierend ist. Viele IT-Unternehmen sind bei der Digitalisierung nicht state-of-the-art! Während sie ihren Kunden dabei helfen, die Anforderungen des digitalen Zeitalters zu erfüllen, liegen sie selbst Jahre zurück und ächzen unter den negativen Folgen.
Die Aufgabe ist hier klar: Eine digitale Transformation des eigenen Unternehmens.
Ich bin mir noch nicht ganz sicher, was die Ursachen für dieses Phänomen sind. Höchstens, dass auch hier die alte Weisheit „Der Schuster hat die schlechtesten Schuhe“ zutrifft. Hier meine Hypothesen:
Aufstand der Besserwisser
Ein IT-Unternehmen ist voll von IT-Expert*innen, die alle ihre eigene Meinung haben. Wir hatten das bereits beim Thema „Technologie-Wildwuchs“ diskutiert.
Wenn nun eine Technologiestrategie im Rahmen einer umfassenden Digitalstrategie entwickelt und umgesetzt werden soll, gibt es viel stärkere Widerstände. Sie kommen von Kolleg*innen, die bessere Ideen für die richtigen IT-Lösungen haben, als bei einem Nicht-IT-Unternehmen, die gar keine Meinung dazu haben.
Not invented here-Syndrom
In Unternehmen haben Kundenprojekte Vorrang. Das ist nachvollziehbar und oft auch richtig. Eine Ausnahme sollten existenzielle Projekte sein, die das Überleben eines Unternehmens langfristig sichern. Dazu gehören die Umsetzung der Strategie und die notwendige Transformation einer Organisation.
Um sich die dafür nötigen Freiräume zu schaffen, kann man externe Dienstleister mit Aufgaben betrauen, die man sonst selbst erledigt hätte. Das klappt auch bei IT-Unternehmen zum Beispiel im Marketing oder der Delivery. Wo das aber scheitert, ist bei der Modernisierung der IT-Systeme und Prozesse. Denn hier schlägt das Not invented here-Syndrom zu, das ich im Beitrag Erfolgreich Neues: Open Innovation beleuchte.
Die Konsequenz ist: Man traut aufgrund der eigenen Expertise und des zugehörigen Selbstbewusstseins keinem anderen einen guten Job zu. Man will das lieber selbst machen. Dazu fehlt dann aber wegen der Kundenprojekte die Zeit.
Zweifelnde interne Kunden
Manchmal sind Kunden ganz schön anstrengend und unbequem. Aber dafür hat man über die Jahre ausgefeilte Mechanismen des Kundenmanagements entwickelt, die eine erfolgreiche Projektdurchführung sicherstellen.
Diese greifen aber nicht beim eigenen Unternehmen. Wenn man ein internes IT-Projekt durchführt, sind die eigenen Kolleg*innen die Kunden. Und man kennt sich gegenseitig genau und weiß über alle Unsicherheiten und Defizite Bescheid. Außerdem belasten über Jahre gefestigte Konflikte die Zusammenarbeit in eigener Sache.
Ihr Lösungsansatz
Wenn Sie in einem oder für ein IT-Unternehmen die Verantwortung tragen und einige der genannten Herausforderungen noch effektiver bewältigen wollen, biete ich Ihnen meine Unterstützung an.
Für den Beginn schlage ich Ihnen einen Orientierungstag vor. Dieser hat sich in allen erfolgreichen Projekten bewährt. In diesem Video erfahren Sie mehr dazu.
Der Orientierungstag steht am Ende einer sehr fokussierten, intensiven Analyse namens Start SHIFT. Sie verfolgt einen Szenario-gestützten Ansatz. Die Analyse untersucht wirtschaftlich relevante Elemente des Ökosystems Ihres Unternehmens bzw. ihrer Organisationseinheit:
- Die Art Ihres heutigen und Ihres zukünftigen Marktes.
- Ihre aktuelle Organisationsform sowie Ihre markt- und organisationsbezogene Strategie.
- In der erweiterten Fassung Start SHIFT digital werden zusätzlich die Gebiete Innovation, Wertschöpfung, Kunden und Wettbewerber analysiert.
Sie erhalten mit Start SHIFT klare Antworten auf diese Fragen:
- Welche ist die richtige Organisationsform für meine Organisationseinheit oder unser Unternehmen – und zwar heute und morgen?
- Wie kann ich unsere Organisation und die Menschen dorthin entwickeln?
- Und sofort: Wie können wir unsere aktuellen Herausforderungen besser meistern?
Der Erkenntnisgewinn ist enorm, der Aufwand – auch der finanzielle – ist gering.
Wie gehen andere IT-Unternehmen mit diesen Herausforderungen um?
In diesem Premium Content lernen Sie einige Unternehmen der IT-Branche kennen, die ein paar der in diesem Artikel beschriebenen Aufgaben angenommen und bearbeitet haben bzw. noch dabei sind.