Podcast: New Work im Mittelstand

New Work ist ein schillernder, mittlerweile aber auch oft missverstandener und manchmal sogar missbrauchter Begriff. Er hat zwei Aspekte: Die Wurzeln und das, was aus ihnen entstanden ist.

In diesem Beitrag und dem zugehörigen Podcast beschreibe ich, was New Work genau ist und wie das Konzept seine positive Wirkung auf die Arbeitswelt ausübt. Dabei beleuchte ich auch die spezielle Situation in mittelständischen Familienunternehmen, die fast 90% aller Unternehmen in Deutschland ausmachen.

Die Wurzeln von New Work

Die Wurzeln von New Work gehen auf den leider kürzlich verstorbenen Philosophen und Anthropologen Frithjof Bergmann zurück, der in den 1970er Jahren bei General Motors in Flint, Michigan, die erste Phase der Digitalisierung durch die flächendeckende Einführung von Computern miterlebt hat.

Damals entstand die Kernidee von New Work:

Den Menschen im Berufsleben die Möglichkeit zu geben, das zu tun, was sie WIRKLICH, WIRKLICH WOLLEN. (Frithjof Bergmann)

Und dadurch brachliegende Ressourcen freizulegen, intrinsische Motivation zu entfesseln und die Beschäftigten und ihre Arbeitgeber zufrieden und glücklich zu machen.

Daraus entstand dann später eine Bewegung für eine Art “Humanisierung der Arbeitswelt”. Mit ihr verbinden wir heute Themen wie agiles Arbeiten, hierarchielose Organisation, Selbstorganisation und Selbstverantwortung. In unserem Buch Der Organisations-Shift gehen wir auf alle genannten Themen im Kontext von New Work im Detail und ausführlich ein.

Im Podcast für meinen geschätzten Partner triljen beschreibe ich die Wurzeln und Blüten von New Work und deren Auswirkungen auf Unternehmen und Organisationen. Dabei gehen wir auch darauf ein, ob New Work in mittelständischen Familienunternehmen einen Platz hat.

Als Service für diejenigen meiner Leser, die sich schnell einen Überblick über die wichtigsten Punkte verschaffen möchten, folgt eine Zusammenfassung der Inhalte des Podcast.

Zusammenfassung des Podcasts

• Eine der wichtigsten Erkenntnisse im Laufe meines Berufslebens: Die Grenzen für den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens werden nicht durch Tools und Prozessen gezogen, sondern von der Möglichkeit und der Bereitschaft der Menschen, sie zu tragen, zu gestalten und sich einzubringen. Das passt gut zum Thema New Work.
• New Work ist heute ein ähnlich schillernder Begriff wie früher Innovation und aktuell auch Agile Organisation.
• Der Begriff New Work hat zwei Aspekte: Die Wurzeln und das, was aus ihnen entstanden ist.
• Zu letzterem: Entstanden ist eine Bewegung für eine Art “Humanisierung der Arbeitswelt”. Mit ihre verbindet man Attribute wie agiles Arbeiten, hierarchielose Organisation, Selbstorganisation und Selbstverantwortung. [In diesem Blog gehe ich erstmals explizit auf die “Begleiterscheinungen” von New Work im Artikel Braucht Ihr Unternehmen eine Schwarmorganisation? ein. Später behandle ich explizit die Selbstverantwortung im Kontext der Agilität.]
• Die Wurzeln von New Work aber gehen auf Frithjof Bergmann zurück, einem Philosophen und Anthropologen, der in den 1970er Jahren bei General Motors in Flint, Michigan, die erste Phase der Digitalisierung durch die flächendeckende Einführung von Computern miterlebt hat.
• Damals entstand die Kernidee von New Work: Den Menschen im Berufsleben die Möglichkeit zu geben, das zu tun, was sie “wirklich, wirklich” wollen. Und dadurch brachliegende Ressourcen freizulegen, intrinsische Motivation zu entfesseln und die Beschäftigten und ihre Arbeitgeber zufrieden und glücklich zu machen.
• Die Entwicklung von den Wurzeln zur heute sichtbaren Ausprägung von New Work kommt daher, dass man vor allem den Wissensarbeitern ermöglichen wollte, entsprechend ihrer inneren Antreiber und ihrer intrinsischen Motive ihren Arbeitsalltag selbst zu gestalten. Und die lieben es tatsächlich, ihre Aufgaben eigenverantwortlich und selbstorganisiert zu bearbeiten.
• Aber Wissensarbeiter machen nur einen kleinen Teil der Berufstätigen aus. Daher wäre es für alle ein enormer Gewinn, wenn das in dem ursprünglichen Konzept schlummernde Potenzial für alle Menschen erschlossen würde.
• Aber egal, ob der New Work Gedanke zur Verbesserung der Arbeitswelt für Wissensarbeiter oder andere Beschäftigte genutzt wird: Er ist immer mit “neuen Freiheiten” verbunden. Das heißt aber nicht, dass wir bei New Work keine Leitplanken brauchen. Diese sind notwendig, um gemeinsam an der Erreichung von Unternehmenszielen zu arbeiten und dem New Work auch nicht abträglich, wenn sie richtig gestaltet sind.
• Leitplanken richtig gestalten und Arbeit im Sinne von New Work richtig organisieren bedeutet, Menschen nicht wie Maschinen als einfache Ressourcen zu behandeln. Sie also nicht nur an die Stellen zu bringen, wo gerade Arbeit anfällt und ihnen zu sagen, sie müssen die Aufgaben dort erfüllen. Vielmehr geht es darum, die Menschen zu identifizieren und an die Stellen zu bringen, die zu dieser Arbeit und den Aufgaben dort passen. Die es lieben, genau das zu tun und die Aufgaben zu erfüllen, die dort auf sie warten.
• Dieses Vorgehen hat für den Unternehmer oder die Führungskraft gigantische Vorteile. Denn er muss sich zum Beispiel nicht mehr um Themen wie Motivation kümmern. Denn Motivation – intrinsische Motivation – kommt von ganz allein, wenn ich das tun kann, was ich wirklich, wirklich will.
• Wenn man also Menschen auf dem Weg hin zu ihrer Traumposition in einer Organisation begleitet, dann geht die Leistungskurve und das Glückslevel dieser Menschen stetig nach oben. Das ist gut für das Unternehmen und die Beschäftigten – eine echte Win-Win-Situation also.
• Nun gibt es zum einen viele Menschen, die gar nicht genau wissen, was sie eigentlich wirklich wollen. Zum Glück haben wir heute bewährte Methoden, um das gemeinsam mit ihnen herauszufinden. Und wenn ein Unternehmen den New Work Gedanken bei sich etablieren will, muss es aus eigenem Interesse seine Mitarbeiter*innen dabei begleiten, das herauszufinden und im Berufsleben anzuwenden. [Das ist übrigens eine der wichtigsten Anforderungen an Führungskräfte bei der Einführung neuer Organisationsformen und New Work. Das diskutiere ich in den Artikeln Agile Führung – Persönlichkeit und Entwicklung agiler Führungskräfte und Die “ideale Führungskraft” für selbststeuernde Organisationen.]
• Und dann gibt es Menschen, die gar nicht eigenverantwortlich und selbstorganisiert arbeiten wollen. Dieser Anteil ist viel höher, als man gemeinhin glaubt. Das sind Menschen, die glücklich und leistungsbereit sind, wenn ihnen eine Führungskraft – die von ihnen geschätzt und respektiert wird – genau sagt, was von ihnen gerade erwartet wird. Und die das Ergebnis und die Arbeitsleistung dann wertschätzend honorieren.
• Die “ideale Organisation” eines Unternehmens verfügt über zwei Grundsätzliche Arten von Unternehmensbereichen: Die einen, in denen Menschen, die selbstverantwortlich und selbstorganisiert arbeiten wollen, gebraucht werden. Und die anderen, in denen Menschen, die sich Führung im klassischen Sinne wünschen, gebraucht werden. [Eine Möglichkeit zur Realisierung einer solchen “idealen Organisation” ist Ambidextrie.]
• Bei der Umsetzung der Ideen von New Work werden oft Fehler gemacht. Mit dem Ergebnis, dass die erhofften Verbesserungen ausbleiben. Der Kardinalfehler: Man kopiert Konzepte anderer Unternehmen oder von Beratungen, ohne vorher wirklich auf die Besonderheiten und Individualität – auf die individuellen Bedürfnisse und Motive – der eigenen Beschäftigten zu schauen.
• Familienunternehmen können von den Konzepten hinter New Work in besonderem Maße profitieren. Das sind nach meinem Verständnis Unternehmen, in denen die Verantwortlichen noch eine persönliche Beziehung zu den Beschäftigten haben. Das gelingt ideal bei Unternehmen bis 150 Beschäftigten und immer gut bei Organisationen mit bis zu 1.000 Mitarbeiter*innen, die eine entsprechende interne Gliederung aufweisen. Größere Unternehmen muss man als Netzwerkorganisation strukturieren, um die Vorteile wie ein Familienunternehmen genießen zu können.
• Der besondere Nutzen von New Work für Familienunternehmen entsteht genau aus dieser Nähe vom Inhaber oder der verantwortlichen Führungskraft zum Beschäftigten. Sie entsteht, weil schon den Gründern bzw. Gründerinnen klar war, dass das Erfolgsgeheimnis für ihr Vorhaben in den Mitarbeiter*innen liegt, die sie unterstützen. Deshalb haben sie sich schon immer auch um die persönlichen Belange ihrer Beschäftigten gekümmert und kennen sie mit ihren Bedürfnissen und Antreibern genau. Und das ist ja die beste Voraussetzung für New Work.