Im Spätsommer 2019 ist ein interessanter und vielschichtiger Herausgeberband mit dem Titel Agiles Management im Kohlhammer Verlag erschienen. Das Buch deckt eine große Breite an Themen ab: von den Treibern agiler Konzepte über agile Strategieentwicklung, Führung und Organisationen sowie der Praxis agiler Unternehmen bis hin zur agilen Transformation.
Verschaffen Sie sich hier einen Überblick über dieses inhaltsreiche Buch.
Im Blog-Beitrag mit dem Titel Agilität und Selbstverantwortung finden Sie eine Zusammenfassung meines Beitrags zu diesem Buch.
Das Buch Agiles Management können Sie direkt beim Kohlhammer Verlag, bei Amazon oder im stationären Buchhandel kaufen.
Charakteristika des Buches Agiles Management
Das Buch Agiles Management deckt eine große Breite an Themen ab: von den Treibern agiler Konzepte über agile Strategieentwicklung, Führung und Organisationen sowie der Praxis agiler Unternehmen bis hin zur agilen Transformation.
Die Autorinnen und Autoren dieses Herausgeberbandes haben unterschiedliche Sichtweisen auf Agilität und agile Organisationen. Das Buch stellt das Thema somit differenziert und facettenreich dar. Gelegentlich werden auch voneinander abweichende Meinungen erkennbar. Insgesamt ermöglicht das Buch dem Leser, sich sein eigenes Bild über Anwendungen und Konzepte der Agilität zu machen.
Auch mein Beitrag zu diesem Band mit dem Titel Agilität und Selbstverantwortung sowie die Beiträge dieses Blogs vertreten teilweise andere Thesen, als die einiger Autoren des Buches. Die Aussagen der folgenden Zusammenfassungen spiegeln daher die Meinungen der jeweiligen Autoren wider und stimmen nicht in jedem Fall mit meinen Auffassungen und Konzepten überein.
Muster im Buch Agiles Management
Es gibt drei grundsätzliche Thesen, die sich in unterschiedlichen Beiträgen wiederfinden. Dazu gehört die Auffassung, dass wir es beim Thema Agilität mit einem Hype zu tun haben. Dieser verstellt zuweilen den Blick auf die Gründe für die Entwicklung agiler Konzepte und deren Kernelemente. Ich habe dieses Phänomen im Whitepaper mit dem Titel Vorsicht Scrum! beschrieben. Das Risiko eines Hypes ist, dass sich das zugehörige Thema „abnutzt“ und ungerechtfertigterweise abgeschrieben wird.
Eine zweite, wiederholt zu lesende, Aussage lautet in Kurzform: „Nicht überall, wo agil ‘draufsteht, ist auch agil ‘drin.“ Die entsprechenden Autoren beschreiben in diesem Zusammenhang ihre jeweiligen Wahrnehmungen vom inflationären und teilweise unreflektierten Gebrauch des Wortes agil. Ich habe dieses Phänomen im Beitrag Wie Ignoranz und Dummheit „agile Ideen“ zerstören aufgegriffen. Einige Beiträge dieses Buches strapazieren allerdings auch selbst den Begriff agil ein wenig.
Die Ursache für manche Fehlinterpretationen ist, dass die Begriffe agil oder Agilität zu Missverständnissen einlädt. Denn sie sind scheinbar leicht verständlich und wurden schon lange vor den agilen Konzepten, wie wir sie verstehen, gebraucht. Einige Synonyme für agil sind lebhaft, mobil, flexibel, wendig, gewandt, elastisch, flink, beweglich und variabel. Daher glauben viele Menschen – auch Manager in Unternehmen – sie könnten allein aus dem Begriff bereits die dahinterstehenden Konzepte ableiten. In der Folge befassen sie sich nicht ausreichend mit der Theorie, interpretieren agile Konzepte daher falsch und setzen sie am Ende auch falsch um.
Vor einer Fehlinterpretation dieser Art sind auch einige Autoren dieses Buches nicht gefeit. Womit wir zum dritten Muster kommen. Der Tenor lautet dann: „Im Grunde bedeute Agilität nur Flexibilität“. Und flexibel seien die Unternehmen immer schon gewesen, sonst wären sie nicht erfolgreich. Das Thema sei daher „alter Wein in neuen Schläuchen“ und biete keinen neuen Nutzen.
Im Folgenden gebe ich jeweils einen kurzen Überblick über die einzelnen Beiträge des Buches Agiles Management. Naturgemäß bleiben aufgrund der subjektiven Sicht dabei Aspekte ungenannt, die den Autoren möglicherweise besonders wichtig erscheinen. Dafür bitte ich um Entschuldigung. Auch erlaube ich mir, hier und da auf eigene Beiträge dieses Blogs zu verweisen, um den Kontext zu den hier diskutierten Konzepten herzustellen.
Teil 1: Agilität und Agilitätsmanagement – eine Einführung
In ihrem einführenden Beitrag ordnen die beiden Herausgeber Dieter Thomaschewski und Rainer Völker das Konzept der Agilität zunächst theoretisch ein. Sie beschreiben hierzu den Lebenszyklus von Managementkonzepten im Allgemeinen und untersuchen vor diesem Hintergrund die Ursachen des agilen Hypes. Zudem geben sie einen Überblick über die von der Agilität betroffenen Managementaufgaben und wie sich diese im agilen Kontext verändern.
Ein weiterer Schwerpunkt dieses Beitrags ist die Analyse der Notwendigkeit zur Einführung agiler Methoden in Unternehmen. Dazu stellen sie einen Zusammenhang zwischen der individuellen Situation eines Unternehmens und des erforderlichen Umfangs zu etablierender agiler Methoden her. In diesem Kontext gehen sie auch auf das Konzept der Ambidextrie ein. In diesem Blog finden Sie alles zum Thema Ambidextrie im Artikel Ambidextrie – Die Rettung für Unternehmen in dynamischen Märkten.
Schließlich beschreiben die Herausgeber das Ziel des Bandes: aus der Fülle agiler Methoden und Einzelkonzepte das für den Leser bzw. dessen Unternehmen jeweils passende zu finden. Dazu berichten in diesem Buch Praktiker aus verschiedenen Managementgebieten über ihre Vorgehensweisen, Methoden und Erfahrungen im Kontext der Agilität. Vorteile und Erfolge werden dabei ebenso beleuchtet wie mögliche Fallstricke und Risiken.
Teil 2: Determinanten und Treiber der Agilität von Unternehmen
Industriegrenzen lösen sich auf – Unternehmen setzen auf Agilität
Martin Scholich und Katja Kröber befassen sich in ihrem Beitrag mit den Gründen für die Auflösung klassischer Industriegrenzen und die sich daraus ergebenden Auswirkungen auf Unternehmen. Sie machen hierfür die technologischen Entwicklungen im Bereich der Digitalisierung und eine steigende Innovationsdynamik verantwortlich. Damit einher gehe auch eine tiefgreifende Veränderung der Kundenerwartungen.
Im Beitrag werden neue, sogenannte Megacluster beschrieben, die klassische Branchen ablösen. Dazu gehören Mobility Transformation, New Health, Digital Market Place, Decentralised Financial Services, Smart Manufacturing, Digital Logistics und Smart Home.
Um in diesen neuen, konvergenten Industriesegmenten erfolgreich zu sein, müssen nach Meinung der Autoren die Unternehmen Partnerschaften auch mit Wettbewerbern eingehen. Die sich ergebenden Netzwerke werden Ökosysteme genannt. Darin können sich Unternehmen mit Wettbewerbern und Partnern austauschen, um ihr Kompetenzprofil zu erweitern.
Ich verwende in diesem Blog statt des allgemeinen Begriffs Ökosystem das Konzept von Wertschöpfungsnetzwerken. In den Beiträgen Produktentstehung in der Schwarmorganisation – Das Wertschöpfungsnetzwerk und Produktentstehung in der Schwarmorganisation – Der Schwarm gehe ich darauf detailliert ein.
Das Thema Agilität wird im Beitrag von Scholich und Kröber als eine Möglichkeit gesehen, sich als Unternehmen zügig auf neue Wettbewerbsfaktoren durch die immer schneller werdende Branchenkonvergenz einzustellen. Die Autoren verbinden mit diesem Ansatz Schnelligkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.
Teil 3: Strategie und Agilität
Strategie oder Agilität? Smart kombiniert zu echten Wettbewerbsvorteilen im Zeitalter der digitalen Transformation
In diesem Beitrag beantwortet Michael Schröder die Frage, wie Organisationen im zunehmend digitalen Umfeld Wettbewerbsvorteile erzielen können, indem sie zugleich strategisch und agil vorgehen. Dabei verbindet er mit Ersterem einen ganzheitlichen Ansatz sowie ein systematisches und strukturiertes Vorgehen, das auf ein übergeordnetes Ziel ausgerichtet ist. Mit einem agilen Vorgehen verbindet er einen Fokus auf Kundenbedürfnisse, die nach einem ergebnisoffenen Start durch die iterative Erarbeitung von Ergebnissen befriedigt werden.
Zur Darstellung der mit der Digitalisierung einhergehenden Herausforderungen für Unternehmen skizziert er die für eine Digitale Transformation relevanten Perspektiven: externe Sicht (Kunde), interne Sicht (Unternehmen), Produkte, technologischer Veränderungen und Trends sowie eine Veränderung der Werte.
Um diese Herausforderungen zu bewältigen, schlägt der Autor einen Lösungsansatz und ein Vorgehensmodell vor, die Elemente beider Welten in sich vereinen. Sie enthalten einerseits klassische Elemente, wie eine initiale Strategie- und Vorprojektphase sowie dedizierte Meilensteine für die Budgetierung. Andererseits integrieren sie die Essenz agiler Ansätze, wie die iterative Erarbeitung mit engem Kundenbezug, frühe Prototypen und häufige Tests sowie ein am Design Thinking angelehntes Vorgehen.
Ich stimme grundsätzlich mit den Sichtweisen des Autors überein. Um eine Digitale Transformation vor dem Hintergrund der genannten Herausforderungen erfolgreich zu realisieren, beziehe ich die Perspektiven Kunde, Organisation, Wertschöpfung, Innovation und Wettbewerb ein. Diesen Zugang beschreibe ich ausführlich im Artikel Digitalisierst du noch oder transformierst du schon?
Die theoretischen Betrachtungen rundet Schröder mit Projektbeispielen aus Industrie- und Handelsunternehmen ab.
Unternehmenssteuerung 2.0 – Agil und zukunftssicher
Karsten Knechtel und Katharina Meiler stellen in ihrem Beitrag ein Framework zur agilen Unternehmensführung vor. Es basiert nach Angaben der Autoren auf Best Practices aus verschiedenen Branchen. Es soll traditionelle Methoden ablösen, die mit ihren langfristigen Strategien in dynamischen Zeiten an ihre Grenzen stoßen.
Den Kern des als Unternehmenssteuerung 2.0 bezeichneten Konzepts bildet ein agiler Prozess zur Strategieentwicklung und Umsetzung. Die Erfolgsfaktoren hierfür seien eine herausfordernde Transparenz, die sich auf einen umfassenden Informationsstand aller Mitarbeiter bezieht, eine verantwortende Partizipation, bei der Mitarbeiter Entscheidungen eigenverantwortlich treffen, eine mutige Priorisierung, die eine radikale Fokussierung und häufige Repriorisierungen meint, Kontinuität, was die kontinuierliche Steuerung und Information umfasst sowie eine Fehlerkultur, die ein ständiges Lernen ermöglicht.
Der agile Strategieprozess basiert bei diesem Konzept auf zwei Rollen: Strategieteam und Initiativen-Team. Das Strategieteam befasst sich mit der Entwicklung strategischer Ziele und die Initiativen-Teams konzentrieren sich auf deren Umsetzung. Die Umsetzung erfolgt in Sprints, die von regelmäßigen Strategiemeetings und häufigen Stand-ups begleitet werden.
Mit agiler Strategieentwicklung und -umsetzung zum Erfolg
Dieser Beitrag ist eine detaillierte Case Study zum im vorherigen Beitrag vorgestellten Konzept der Unternehmenssteuerung 2.0. Sylvie Löffler und Andreas Mönch beschreiben den Weg der Saxonia Systems AG aus einer schweren Unternehmenskrise im Jahr 2010 zurück auf die Erfolgsspur im Jahr 2018.
Die Autoren berichten dankenswerterweise sehr offen und detailliert von den damaligen, meist hausgemachten Problemen dieses IT-Unternehmens sowie von deren Lösungen. Eine Gegenüberstellung der Situationen von damals und heute machen die Herausforderungen und den langen Weg zum Erfolg eindrucksvoll transparent.
Eine daran anschließende, chronologisch strukturierte Beschreibung der einzelnen Schritte der Organisationsentwicklung und deren jeweiligen Wirkungen eröffnet dem Leser die Möglichkeit, an den Erfahrungen teilzuhaben und praktisches Know-how zur Lösung der eigenen Problemstellungen abzuleiten.
Im letzten Teil fassen die Autoren die Erfolgsfaktoren für diesen Prozess zusammen. Diese finden sich in den Bereichen Führung und Zusammenarbeit, einem durch eine Strategy Map formulierten Zielrahmen, dem agilen Vorgehen zur Strategieentwicklung und -umsetzung sowie der Arbeit an den Werten und Prinzipien des Unternehmens.
Teil 4: Unternehmen und Führungskultur
Agilität und Selbstverantwortung
In meinem Beitrag zum Buch Agiles Management beschreibe ich, welche Bedeutung Selbstverantwortung im Zusammenhang mit agilen Konzepten spielt, wie sie entsteht und durch Führungskräfte gefördert werden kann sowie was die Kultur und die Persönlichkeit der Menschen einer Organisation damit zu tun haben.
Eine Zusammenfassung meines Buch-Beitrags finden Sie in meinem Blog-Beitrag mit dem Titel Agilität und Selbstverantwortung.
Agile Zusammenarbeit zwischen Teams und Führungskräften
Daniel Philipp Friedmann geht in seinem Beitrag von der These aus, dass selbst erfahrene Manager heute nicht mehr in der Lage sind, trotz ihrer Erfahrung und Expertise die richtigen strategischen Entscheidungen im Rahmen der Unternehmensführung treffen zu können. Als Lösung dieses Problems sieht er agile Organisationsformen, mit denen er verantwortliche interdisziplinäre Teams und flache Hierarchien verbindet.
Im Zuge der Einführung agiler Organisationsformen sei daher ein Aufbrechen horizontaler und vertikaler Strukturen erforderlich, das hinsichtlich der Zusammenarbeit zwischen ermächtigten Teams und Führungskräften zu neuen Herausforderungen führt. Der Autor beschreibt vier Konstellationen der Zusammenarbeit, die seiner Erfahrung nach in der Praxis auftreten. Beim von Friedmann sogenannten Real Deal arbeiten Teams und Führungskräfte auf Basis agiler Werte und Prinzipien auf Augenhöhe zusammen. Ein Machtvakuum wird von traditionell arbeitenden Teams wahrgenommen, wenn sie es mit wirklich agilen Führungskräften zu tun bekommen. Umgekehrt erleiden agile Teams einen Kulturschock, wenn sie „unter“ in der klassisch-hierarchischen Welt verhafteten, transaktional arbeitenden Führungskräften arbeiten müssen. Schließlich beschreibt der Autor noch den Fall des agilen Theaters, in dem sowohl Team als auch Führungskraft weit weg von einem agilen Mindset sind; diese oft „gezwungenermaßen“ agil arbeitenden Organisationseinheiten täuschen Agilität nur vor und arbeiten im Grunde auf klassische Weise zusammen – nur mit einem geringeren Wirkungsgrad, weil sie zusätzlich das agile Theater spielen müssen.
Der Real Deal von Friedmann entsteht in einer echten agilen Organisation, wie sie in diesem Blog beschrieben wird. Einen guten Eindruck von dieser Organisationsform vermitteln die drei Blog-Beiträge Die agile Organisation ‘in a nutshell’, Agile Führung – Persönlichkeit und Entwicklung agiler Führungskräfte sowie Agile Rollen bestmöglich besetzen.
Im letzten Teil beschreibt Friedmann die Einführung agiler Arbeitsweisen in drei Phasen. In der ersten Phase sollten seiner Auffassung nach die Grundlagen in Form agiler Praktiken nach und nach etabliert werden. In der zweiten Phase entsteht ein agiler Mindset in den Teams und bei den Führungskräften. Und in der dritten Phase entfaltet sich vollends der Nutzen agiler Konzepte, was zu Reibungen mit einer traditionell arbeitenden Restorganisation führen kann.
Der Autor hat seinen Beitrag mit Handlungsempfehlungen für agile Coaches und Führungskräfte versehen.
Agile Teams brauchen starke Führung – das eine bedingt das andere!
In diesem Beitrag werden Anforderungen an Führungskräfte in agil arbeitenden Organisationseinheiten beschrieben und diskutiert, unter welchen Umständen agile Vorgehensweisen sinnvoll sind.
Bianca Fuhrmann vertritt dabei die Ansicht, dass nur erfahrene und „starke“ Führungskräfte hierfür in Frage kämen. Mit „starker“ Führung verbindet die Autorin Führungskräfte, die vor allem auf Gewinn und Unternehmenswachstum ausgerichtete, klare wirtschaftliche Ziele verfolgten. Und die einen unbedingten Führungsanspruch und die Überzeugung hätten, nur sie könnten die Zielerreichung sicherstellen. Starke Führungskräfte würden auch Mitarbeiter entsprechend der von der Führungskraft wahrgenommenen Stärken „einsetzen“.
Agile Führungskräfte seien im Gegensatz zu „starken“ Führungskräften nach Auffassung der Autorin weniger erfahren und überlassen ihre Teams sich selbst. Zudem würden sich agile Führungskräfte nicht persönlich einbringen und den Unternehmenserfolg sowie ihre Rolle als Führungskraft und die Menschen der Organisation nicht im Blick haben.
In meinem Blog-Beitrag Agile Führung – Persönlichkeit und Entwicklung agiler Führungskräfte zeichne ich ein gänzlich anderes Bild. Insbesondere wird darin deutlich, dass die von der Autorin als „stark“ bezeichneten Führungskräfte vornehmlich in reinen Hierarchien zu finden sind.
Zum Sinn agiler Konzepte betont Fuhrmann, dass Agilität ein überstrapazierter Begriff sei und einen ungerechtfertigten Hype erfahre. Denn Agilität gäbe es schon seit Menschengedenken. Ohne sie hätten die Menschen in der Steinzeit und heutige Unternehmen nicht überleben können. Denn Agilität sei nichts anderes als Flexibilität.
Teil 5: Umsetzung und Durchsetzung von Agilität
Umsetzung von Agilität in der Markt- und Kundenbearbeitung
Michael Bernecker beschreibt in seinem Beitrag Instrumente agiler Arbeitsweisen, die auch in der Markt- und Kundenbearbeitung zum Erfolg eines Unternehmens beitragen können. Denn Kundenbedürfnisse würden sich immer schneller ändern und Kundenerwartungen steigern, weshalb sie besser durch schnelle Reaktionen im Rahmen agiler Marketingprozesse befriedigt bzw. erfüllt werden könnten.
Agiles Marketing erfolge nach Aussagen des Autors in vielen kleinen Schritten, die sofort bei veränderten inneren und äußeren Einflüsse zielführend angepasst werden könnten. Im Gegensatz zum klassischen Marketing handele es sich somit um ein dynamisches Konzept, bei dem mit einfachen und weniger aufwendigen Maßnahmen viel erreicht werde. Um diese Dynamik zu ermöglichen, seien die primären Kommunikationswege der agilen Markt- und Kundenbearbeitung die digitalen Medien.
Barnecker untermauert sein Konzept mit einem Agile Marketing Manifesto, das an das agile Manifest angelehnt ist. Damit erläutert er auch die inhaltlichen Elemente des Konzeptes.
Im letzten Teil seines Artikels illustriert er das Konzept des agilen Marketing anhand von drei Beispielen aus der Praxis.
Talentmanagement und Agilität
Dieser Beitrag rückt den Menschen und die Kultur eines Unternehmens in den Fokus. Katharina Harsch und Lynn Schäfer gehen davon aus, dass nicht die neuesten digitalen Lösungen oder innovative Methoden und Prozesse für die Agilität eines Unternehmens entscheidend sind, sondern die Mitarbeiter und eine Kultur mit agilen Werten. Zur Realisierung einer solchen agilen Organisation erfordere es besonderer Talente von Persönlichkeiten an Schlüsselpositionen im Unternehmen. Wichtige Eigenschaften dieser Menschen seien Eigenverantwortung, Flexibilität und Selbstorganisation.
Um solche Talente in einem dynamischen Umfeld zu finden und zu entwickeln, hätten klassische Talentmanagement-Programme ausgedient. Stattdessen sei ein agil gestaltetes Talent Management gefordert. Um geeignete Talente zu finden, sei eine Fokussierung auf agile Organisation und agile Talente bereits beim Arbeitgeber-Marketing (Employer Branding) förderlich, indem zum Beispiel agile Werte in den Vordergrund gerückt werden. Bei der Personalauswahl sei in agilen Organisationen die Einbeziehung von Mitarbeitern oder ganzer Teams essenziell (Peer-Recruiting). Auch bei der Talententwicklung müssten neue Wege gegangen werden, bei dem die Entwicklung eines agilen Mindsets im Vordergrund stehen müsse. Und um agile Talente zu binden, sei vor allem eine echte, wahrnehmbare agile Kultur in der Organisation entscheidend.
Am Ende gehen die Autorinnen auf einige kritische Begleiterscheinungen der Agilität ein. Dazu zählen sie vor allem mögliche Risiken für die Gesundheit von Mitarbeitern und die Gefahr der Zunahme von Stress in agilen Organisationen. Auch die möglichen negativen Konsequenzen einer fehlerhaften oder unvollständigen Einführung agiler Konzepte für ein Unternehmen werden angesprochen.
Der Artikel ist mit vielen nützlichen Hinweisen auf Methoden und Tools versehen, um agiles Talent Management in der Praxis umzusetzen. Auch finden sich immer wieder Hinweise auf Unternehmen mit agilen Organisationen, die Aspekte des agilen Talent Managements praktisch umgesetzt haben.
Agiles Lernen am Arbeitsplatz – Kompetenzen und Tools in der Umsetzung
Benjamin Höhne, Jörg Longmuß und Eve Sarah Müller betonen in ihrem Beitrag die zunehmende Bedeutung der innerbetrieblichen Weiterbildung vor dem Hintergrund der digitalen Wende und zunehmend kürzeren Innovationszyklen. Dabei gehe es vor allem um Mitarbeiter der mittleren Qualifizierungsebene mit fachlich geprägten Kompetenzprofilen, die häufig nicht die nötige Erfahrung hätten, um den Transfer klassischer, theoriegeprägter Weiterbildungen zu leisten.
Viele Unternehmen würden nach Aussage der Autoren dennoch den weniger geeigneten, klassisch sequenziellen Ansatz der Personalentwicklung verfolgen. Sinnvoller sei es, stattdessen die Kompetenzentwicklung zu einem kontinuierlichen Bestandteil der Betriebsorganisation zu machen. Arbeitsprozesse, die Kern der unternehmerischen Tätigkeit seien, würden so zu Lernanlässen.
Die Umsetzung eines solchen Ansatzes sei nach Erkenntnissen von Höhne, Longmuß und Müller allerdings mit einer gewissen Komplexität verbunden. Diese ergeben sich aus der Notwendigkeit, die für die strategischen Ziele erforderlichen Arbeitsprozesse, den gesamten Veränderungsbedarf und die Kompetenzanforderungen aufgrund neuartiger Tätigkeiten zu identifizieren. Um den mit dieser Komplexität verbundenen volatilen Rahmenbedingungen gerecht zu werden, haben sie Elemente des agilen Projektmanagements auf die Kompetenzentwicklung übertragen und weiterentwickelt.
Das Ergebnis ist ein kontinuierlich auf Basis eines Lern-Backlogs in Sprints ablaufendes Lernprojekt mit agilen Rollen. Dieses wird durch ein Learning Operating System unterstützt. Aufbauend auf einer Plattformarchitektur werden vier Module bereitgestellt: eine Kompetenzdiagnostik für die Entwicklung von Ist- und Ziel-Kompetenzprofilen, eine Austauschplattform zur Unterstützung des gemeinsamen Lernens, ein Kanboard zur Kanban-basierten Steuerung von Lernprojekten und Lernkarten mit bedarfsgerechten Selbstlernmaterialien.
Der Artikel wird durch drei Praxisbeispiele abgerundet, in der die Umsetzung des agilen Lernens in drei unterschiedlichen Unternehmen geschildert werden.
Teil 6: Funktionale Ausgestaltung der Agilität
Agilität in der Produktentwicklung – Vom ersten Scrum Team zur agilen Organisation
Dieser Beitrag befasst sich mit der agilen Entwicklung mechatronischer Systeme. Als Grundlage dienen die Erfahrungen bei der EOS GmbH, einem Anbieter von Lösungen zum industriellen 3D-Druck. Florian Rödler berichtet von den Erfahrungen, die das Unternehmen mit der Einführung agiler Konzepte in der Produktentwicklung gemacht hat.
Hierzu beschreibt er zunächst die Ausgangslage, die zur Entscheidung für die Einführung agiler Vorgehensweisen geführt hätten: Die Produktentwicklungsprojekte seien überwiegend von komplexer Natur und daher für agile Vorgehensweisen prädestiniert. Ziel sei es gewesen, mit den häufigen Änderungen von Anforderungen und der hohen Komplexität besser umzugehen, um mit den richtigen Produkten schneller am Markt zu sein.
Die Einführung agiler Konzepte begann bei EOS mit der Einführung von Scrum in der Softwareentwicklung. Mit den dabei gewonnenen Erkenntnissen wurde anschließend ein hybrider Ansatz aus klassischem Projektmanagement und Scrum auch in der Maschinenentwicklung umgesetzt. Begleitend dazu wurde der organisatorische Rahmen zur Ermöglichung von mehr Agilität angepasst. Dazu wurde eine Vision zur agilen Produktentwicklung bei EOS sowie darauf aufbauende strategische Stoßrichtungen definiert. Diese wurden mitsamt konkreter Umsetzungsideen in eine Feature Roadmap mit einem Zeithorizont von drei Jahren aufgenommen, die einmal pro Quartal überprüft und angepasst werde.
Der Artikel schließt mit einem Abschnitt über Lessons Learned und Handlungsempfehlungen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor sei gewesen, die grundlegenden Ideen der agilen Softwareentwicklung zu verstehen und auf den Kontext der Hardwareentwicklung sinngemäß zu übertragen.
Agilität in der Logistik mit Smart Contracts und Blockchain
Der Beitrag von Josef Packowski beschreibt die Blockchain-Technologie und ihre Anwendung zur Automatisierung von Verträgen im Massengeschäft durch Smart Contracts. Die Verbindung zur Agilität stellt der Autor über die Flexibilität von Blockchains her.
Agile Optimierung in der Produktion
Adrian Weiler stellt in seinem Beitrag die agile Optimierung vor. Durch sie könnten Prozesse oder ganze Unternehmen so widerstandsfähig werden, dass sie Betriebsstörungen widerstehen und jederzeit handlungsfähig bleiben könnten. Damit sei es möglich, trotz zunehmender Komplexität die kompromisslose Forderung der Kunden nach strikter Einhaltung von Lieferterminen zu erfüllen.
Als agile Optimierung bezeichnet der Autor die konsequente Digitalisierung und zum Teil Automatisierung operativer Entscheidungs- und Planungsprozesse, deren Tragweite und Komplexität vom Menschen nicht zu überschauen seien. Agil optimierende Systeme auf Basis mathematischer Algorithmen würden dabei noch einen Schritt weitergehen, als Big Data und Business Intelligence Lösungen.
Systeme für die agile Optimierung würden Technologien des Operations Research mit solchen aus dem Bereich Artificial Intelligence integrieren. Bei Ersteren würden Algorithmen auf Basis umfangreicher Sammlungen von Expertenwissen entscheiden. Letztere generierten neues Wissen auf Basis großer Mengen unstrukturierter Daten (Big Data, Maschine Learning).
In dem Artikel finden sich viele Beispiele aus Unternehmen, die bestimmte Aspekte der Darlegungen plastisch illustrieren. Auch ausführliche Use Cases von konkreten Umsetzungen in Unternehmen sind zu finden.
Erfolgreich mit agiler Marketing-Automatisierung
Am Beispiel des Technologiekonzerns TE Connectivity zeigt Adriana M. Nuneva, wie über eine automatisierte, Software-gestützte Plattform in den Bereichen Marketing und Vertrieb Kunden schneller kaufen. Das Ziel sei gewesen, die Zeitspanne vom ersten identifizierten Kundeninteresse bis zum Kaufabschluss zu reduzieren. Das gelinge nach Aussage der Autorin durch eine möglichst hohe Automatisierung der Marketing- und Sales-Prozesse, eine Non-Silo-Kommunikationskultur zwischen Teams und eine permanente Anpassung der Prozesse.
In der bereichsübergreifenden Operationalisierung bewährten sich agile Arbeitsweisen, insbesondere Scrum. Das iterative Vorgehen in kleinen, bereichsübergreifenden Teams ermögliche es, trotz der im Unternehmen gewachsenen Strukturen neue und bereichsübergreifende Prozesse zu etablieren.
Im Artikel beschreibt Nuneva dann die digitale Transformation des Marketings der TE Connectivity. Dazu erläutert sie zunächst ein Scoring-Modell zur Bewertung von Leads. Danach beschreibt sie den automatisierten Prozess, der bei der Kundenanfrage und deren Bewertung beginnt und über eine Vertriebsphase bis zum realisierten Umsatz reicht. Schließlich diskutiert sie Kennzahlen zur Messung des Marketing- und Vertriebserfolgs.
Zum Schluss fasst die Autorin die Vorteile des Automatisierungsprozesses aus ihrer Sicht zusammen: Teure menschliche Interaktionen seien reduziert worden, größeres Wissen um Leadpräferenzen verbesserten das Marketing, die Marketing-Effizienz sei messbarer und das Marketing flexibler und agiler geworden.
Teil 7: Steuerung und Controlling in agilen Unternehmen
Controlling im agilen Unternehmen
Michael Mollenhauer stellt in seinem Beitrag einen iterativen Planungs- und Controlling-Prozess für agile Unternehmen vor. Dabei werde die einmal entworfene Strategie dem eigenen Erkenntnisfortschritt entsprechend regelmäßig auf den Prüfstand gestellt und fortgeschrieben. Der Autor verwendet den Begriff Strategizing für dieses dynamische Vorgehen.
Mollenhauer begründet dieses sich von klassischen Ansätzen unterscheidende Vorgehen damit, dass unter den disruptiven Bedingungen digitalisierter Märkte wichtige Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge nicht mehr eindeutig und bekannt seien. Vor diesem Hintergrund werde die Entscheidungssicherheit nicht dadurch größer, indem man Planungsrunden mannigfach wiederholt. Zielführender und besser sei es, bei Innovationsprojekten Unsicherheiten und Unvorhersehbares als faktische Phänomene zu akzeptieren und im obigen Sinne damit umzugehen.
In seinem Beitrag stellt der Autor Praktiken und Methoden der Zusammenarbeit unterschiedlicher Organisationsformen – von klassischen über zwei Abstufungen bis zu evolutionären – gegenüber. Passend dazu beschreibt er Praktiken und Methoden zur Ausgestaltung der Controlling-Funktion. In der Praxis beobachte er bei größeren Unternehmen, dass auf der Unternehmensebene eher klassische Formen der Berichterstattung mit Planungen, Soll-Ist-Vergleichen und auf Transparenz ausgerichtete Visualisierungen zu finden seien. Auf Projektebene finde man dagegen immer häufiger agile – also eher evolutionäre – Ansätze.
In einem Beispiel aus der Praxis verdeutlicht Mollenhauer die Überleitung von agilem Projekt-Controlling hin zum Unternehmens-Controlling. Dabei stellt er die Bewertung des Projektes aus den Perspektiven Projekt Management/Projekt-Controlling und Unternehmen/Unternehmens-Controlling gegenüber, was interessante Einsichten vermittelt und vielleicht dazu beitragen kann, das gegenseitige Verständnis zu erhöhen.
Teil 8: Ausblick
Milliarden Zukünfte – zwischen Pragmatismus und Wissenschaft
Im abschließenden Beitrag führt Christoph K. Keller fundiert in das Konzept des Corporate Foresight ein und macht dessen Grenzen im Kontext unserer heutigen komplexen und von Emergenz geprägten Wirklichkeit deutlich. Die Zukunft sei aus Sicht des Autors immer schwerer zu analysieren. Das sei das Neue: Es gelte heute nicht nur gegen drei plausible Szenarien zu planen, sondern Milliarden von Zukünften müssten in eine Planung einfließen.
Nach Meinung des Autors würden agile Methoden, die scheinbar ohne ein Bild der Zukunft auskommen, indem sie sich auf das Nahfeld des Kunden und seiner Bedürfnisse konzentrierten, diese Herausforderung nur ausblenden, aber keine Lösung anbieten. Agilität bedürfe daher einer weiteren, bisher unerkannten Voraussetzung: Die Fähigkeit zur schnellen Analyse, Interpretation und Synthese von sich ständig ändernden Informationen auf der Grundlage von Prägungen, Erfahrungen und Traditionen. Sonst könnten agile Methoden zur Gefahr werden.
Im letzten Teil des Beitrags stellt Keller unterschiedliche Möglichkeiten, Konzepte und Vorgehensweisen vor, um diese Voraussetzung im Kontext agiler Ansätze zu schaffen. Er schließt mit einem Appell, die dafür erforderlichen Kompetenzen im Unternehmen aufzubauen und zu trainieren. Eine Organisation müsse die „Zukunft trainieren“, sonst werde sie orientierungslos. Und wenn das einträte, verliere sie ihre Handlungs- und Bewegungsfähigkeit.
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