Agile Rollen bestmöglich besetzen

Die Rolle ist der wichtigste Baustein für eine funktionierende, leistungsfähige Selbstorganisation. Agile Organisationen basieren auf agilen Rollen. Sie schaffen zum einen unmittelbar Wert und ermöglichen zum anderen agile Arbeitsorganisationen innerhalb einer klassischen Gesamtorganisation.

Die Besetzung agiler Rollen mit den hierfür am besten geeigneten Persönlichkeiten garantiert den Erfolg agiler Organisationen. Lesen Sie in diesem Beitrag, warum Rollenkonzepte klassischen Organigrammen überlegen sind, welche agilen Rollen es gibt, was agile Persönlichkeiten sind und wie man agile Rollen bestmöglich besetzt.

Dieser Artikel hat die Silbermedaille bei Best of Schwarmorganisation 2017-2020 errungen.

Unternehmen strukturieren sich noch oft als Aufbauorganisation mit einer zugehörigen Ablauforganisation. Die Aufbauorganisation ist das statische, hierarchische Gerüst eines klassischen Unternehmens. Sie besteht aus organisatorischen Einheiten, wie Unternehmensbereichen, Abteilungen innerhalb der Bereiche und Teams in den Abteilungen. Sie legt den vertikalen Informationsfluss und die unterschiedlichen Weisungsbefugnisse auf den verschiedenen Hierarchieebenen fest.

Die Ablauforganisation beschreibt die dynamischen Wertschöpfungsprozesse innerhalb der Struktur der Aufbauorganisation. Diese laufen quer über die organisatorischen Einheiten ab und werden von den Mitarbeitern der verschiedenen Organisationseinheiten getragen.

Aufbauorganisationen beschreibt man üblicherweise mit Organigrammen. Organigramme bilden die Hierarchie klassischer Unternehmen graphisch ab. Die Kästchen eines Organigramms stehen für die Positionen, welche die Mitarbeiter eines Unternehmens dauerhaft einnehmen. Meist gibt es genau eine Person für jede Position, den Stelleninhaber. Die Verbindungen sind Berichtslinien. Für jede Position gibt es eine Arbeitsplatzbeschreibung. Darin werden die Arbeitsbedingungen für diese Position und Aufgaben des Stelleninhabers im Detail und juristisch eindeutig festgelegt.

Eine Änderung im Organigramm muss mit vielen verschiedenen Stellen innerhalb der Organisation abgestimmt werden, von der Unternehmensleitung bis zum Betriebsrat. Und sie hat Auswirkungen auf andere Positionen, was weitere Änderungen im Organigramm nach sich zieht. Daher ändern sich solche Organigramme selten. Die zugehörige Aufbauorganisation und das ganze Unternehmen erstarren in nahezu unveränderlichen Strukturen – mit all den Nachteilen, die wir im Zeitalter der digitalen Transformation beobachten.

Selbststeuernde Organisationen, wie die Agile Organisation, Schwarmorganisation, Netzwerkorganisation oder eine Holokratie, verfolgen hingegen Rollenkonzepte. Diese ermöglichen die heute notwendige Flexibilität und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen.

Statt einer pyramidenförmigen Hierarchie weisen selbststeuernde Unternehmen Organisationseinheiten auf, die in vielerlei Hinsicht autonom sind. So organisieren sie sich zum Beispiel selbst, statt von einer darüberstehenden Hierarchieebene organisiert zu werden. Auch verfügen sie in der Regel über alle Kompetenzen, die für die Erfüllung einer Aufgabe oder Durchführung eines Projektes notwendig sind. Sie sind interdisziplinär und crossfunktional besetzt. Bei aller Autonomie stimmen sie sich natürlich mit den anderen Organisationseinheiten ab und folgen der Vision bzw. Strategie des Unternehmens.

Der grundlegende Baustein und das zentrale Strukturelement selbststeuernder Organisationen ist die Rolle. Sie ist der Garant dafür, dass sich die positiven Effekte von Selbstorganisation entfalten. Denn sie ermöglicht die Festlegung klarer Verantwortlichkeiten in einer “enthierarchisierten Gruppe”. Fehlt sie, dann findet ein permanenter, unterschwelliger Poker um Einflussnahme statt. Das führt zu Stress und Konflikten in der Organisation, die deren Leistungsfähigkeit hinter der einer hierarchischen Organisation zurückfallen lässt.

Eine oder mehrere Rollen bilden eine Organisationseinheit. Das kann ein Unternehmensbereich klassischen Zuschnitts, ein temporär gebildeter Bereich mit Unterbereichen, ein Projekt oder ein Team sein. Auf Rollen werden die Verantwortung für die Organisationseinheit und das Unternehmen sowie die zugehörigen Befugnisse übertragen. Sie erhalten auf diese Weise die Autorität, bestimmte Aufgaben selbstverantwortlich zu erfüllen.

Mit Hilfe von Rollen wird die Arbeit organisiert, nicht die Menschen.

Im Gegensatz zu Positionen in einem klassischen Organigramm, sind den Rollen nicht dauerhaft bestimmten Menschen zugeordnet. Im Gegenteil: Je nach Situation und aktuellen Anforderungen nimmt ein Mitarbeiter unterschiedliche Rollen wahr, wenn er die passenden Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale besitzt. Manchmal ist eine Rolle auch vorübergehend verwaist und somit kein Rollenträger erforderlich. Ein Mitarbeiter kann grundsätzlich auch mehrere Rollen innehaben, sofern das mit den Rahmenbedingungen vereinbar ist (bei Scrum ist das zum Beispiel nicht sinnvoll). Und bei Bedarf können auch schnell neue Rollen geschaffen werden. Mit Hilfe von Rollen wird im Grunde die Arbeit organisiert, nicht die Menschen.

Um eine Rolle so zu beschreiben, dass sie dem Rolleninhaber sowie allen Mitgliedern der Organisation klar ist, sind fünf Elemente erforderlich:

• Aufgaben: In welchen Themen- bzw. Arbeitsbereichen ist der Rolleninhaber tätig? Welche Aufgaben erfüllt er dabei?
• Verantwortung und Befugnisse: Für was ist der Rolleninhaber verantwortlich? Welche Entscheidungen trifft er? Wie weit reichen seine Befugnisse? Mit wem muss er sich abstimmen?
• Rollenerwartungen und Verhalten: Welche Erwartungen haben andere an die Rolle und damit an den Rolleninhaber? Welches Verhalten muss er zeigen, um die Erwartungen zu erfüllen?
• Persönlichkeitsstruktur: Welche Persönlichkeitsmerkmale muss der Rolleninhaber aufweisen? Welche Bedürfnisse hat er? Was treibt ihn an? Unter welchen Umständen ist er besonders leistungsfähig und glücklich?
• Kompetenzen und Fähigkeiten: Über welche Kompetenzen – basierend auf Wissen und Erfahrung – muss der Rolleninhaber verfügen? Welche Fähigkeiten – basierend auf Persönlichkeitseigenschaften – sollte er besitzen?

Persönlichkeitsmerkmale und Kompetenzen definieren, wer für die Rolle geeignet ist. Aufgaben, Verantwortung und Rollenerwartungen machen klar, was die Rolle leistet.

Rollenbeschreibungen sind weit weniger detailliert und starr als klassische Arbeitsplatzbeschreibungen. Sie dienen der Orientierung und Strukturierung der Arbeit. Sie müssen genug Raum für den Rolleninhaber lassen, die Rolle in Abstimmung mit anderen Rollen auf seine Weise auszufüllen. So können die Menschen ihre Organisation bestmöglich gestalten.

Agile Rollen

Agile Rollen finden sich in Agilen Organisationen. Was ich unter einer Agilen Organisation verstehe, beschreibe ich ausführlich im Artikel Die agile Organisation ‘in a nutshell’. In Kurzform definiere ich sie folgendermaßen:

Eine agile Organisation ermöglicht agile Arbeitsweisen. Dazu folgt sie in allen ihren Bereichen agilen Werten und Prinzipien. Und sie nutzt Praktiken geeigneter agiler Frameworks, wie Scrum, SAFe oder Lean/Kanban.

Um gedankliche und begriffliche Verwirrung zu vermeiden, sollte zwischen der Organisationsform eines Unternehmen und der Arbeitsorganisation in den Unternehmensbereichen unterschieden werden. Die Arbeitsorganisation beschreibt die Art und Weise, wie ein Unternehmen Wertschöpfung erzielt. Ich habe diese Unterscheidung im Detail im Artikel Produktentstehung in der Schwarmorganisation – Der Schwarm beschrieben und begründet. Gerade in Zusammenhang mit agilen Konzepten ist es häufig so, dass eine Organisationseinheit agil arbeitet, während der Rest des Unternehmens eher klassisch-hierarchisch aufgestellt ist. Wir sprechen dann von Agilen Inseln. Sie sind eine Ausprägung der strukturellen Ambidextrie. Im Detail beschreibe ich das im Artikel Ambidextrie – Die Rettung für Unternehmen in dynamischen Märkten.

In einer Agilen Organisation dienen einige agile Rollen der direkten Wertschöpfung im Rahmen eines agilen Frameworks innerhalb von Arbeitsorganisationen. Dabei kann es sich um die Durchführung agiler Projekte oder einen kontinuierlichen Arbeitsfluss handeln. Beim Scrum Framework zum Beispiel sind solche Rollen der Product Owner, Scrum Master und das Development Team.

Andere agile Rollen liegen außerhalb der Arbeitsorganisation, ermöglichen aber agile Arbeitsweisen innerhalb der Gesamtorganisation. Bei Scrum werden sie meist unter der Rolle Stakeholder zusammengefasst. Ich unterscheide zusätzlich noch die agile Führungskraft. Bei SAFe werden sie differenziert behandelt. Dort gibt es Business Owner, Product Manager, Release Train Engineers, Enterprise Architects usw.

Charakteristisch für Agile Organisationen ist die Trennung von Was? und Wie?

• Was? Was soll als nächstes getan werden? Welche Ergebnisse sind zu erarbeiten?
• Wie? Wie sollen die Ergebnisse erarbeitet werden? Welche Lösungswege werden angestrebt? Wie wird dazu zusammengearbeitet?

Diese Trennung spiegelt sich auch in den Rollen wider. Der klassische Projektleiter gibt die angestrebten Ergebnisse, die Lösungswege und die Art der Zusammenarbeit weitgehend vor. Bei Scrum legt der Product Owner fest, welche Ergebnisse zu erarbeiten sind und das Development Team, wie und bis wann sie diese Ergebnisse erarbeiten.

Das erweiterte Rollenmodell von Scrum, das neben den klassischen Scrum Rollen zusätzlich Stakeholder und agile Führungskraft umfasst, spiegelt die Natur agiler Rollen gut wider. Zudem ist es schlank und verfügt dennoch über alle Rollen, die für das Funktionieren selbststeuernder Organisationen erforderlich sind. Schließlich ist Scrum, neben Lean/Kanban, das bekannteste agile Framework überhaupt. Daher beschränke ich mich bei der Diskussion agiler Rollen auf die erweiterten Scrum Rollen. In Form maximal reduzierter Rollenbeschreibungen finden wir sie in nebenstehender Abbildung. Sie leisten folgendes:

• Stakeholder: Zu den Stakeholdern zählen die (internen oder externen) Kunden, die Anwender des Endproduktes, verantwortliche Repräsentanten kooperierender Unternehmensbereiche, die Unternehmensleitung, Shareholder usw. Sie formulieren ihre Anforderungen an das Produkt-, Projekt- oder Arbeitsergebnis und geben strukturiertes Feedback zu jedem Zwischenergebnis (Sprint-Ergebnis).
• Agile Führungskraft: Die agile Führungskraft ermöglicht Selbstorganisation, indem sie die richtigen Menschen für die agilen Rollen findet (siehe unten), diese ermächtigt und befähigt, Freiheit innerhalb sinnvoller Leitplanken schafft und die agile Arbeitsorganisation schützt.
• Product Owner: Der Product Owner nimmt die Anforderungen der Stakeholder auf und übersetzt sie in eine marktfähige Produktvision sowie in Einträge (meist User Stories) im Backlog. Er ist dafür verantwortlich, den Wert des Produkts zu maximieren, der sich aus der Arbeit des Development Teams ergibt. Hierzu priorisiert er die Anforderungen des Backlogs entsprechend.
• Scrum Master: Der Scrum Master entwickelt, unterstützt und schützt das Scrum Team und die Menschen. Er ist für die Produktivität des Scrum Teams verantwortlich. Hierzu vermittelt er die Werte und Prinzipien von Scrum. Er achtet streng auf die Einhaltung der Regeln des Scrum Frameworks. Er hilft auch den Menschen außerhalb des Scrum Teams zu verstehen, welche ihrer Interaktionen mit dem Scrum Team hilfreich sind und welche nicht.
• Development Team: Das Development Team ist für eine hohe Qualität des Produkts bzw. Projekt- bzw. Arbeitsergebnisses verantwortlich. Es besteht aus Experten, die innerhalb jedes Sprints selbstorganisiert und eigenverantwortlich ein potenziell auslieferbares Produktinkrement erstellt. Dieses gewinnt von Mal zu Mal an Wert.

Die Rolle der Führungskraft in selbststeuernden Organisationen, zu denen ich auch die agile Führungskraft zähle, besteht selbst aus vier unterschiedlichen Rollen: Guide, Coach, Advisor und Facilitator. Erstmals habe ich diese Rollen im Artikel Die „ideale Führungskraft“ für selbststeuernde Organisationen eingeführt. Vertieft und vor dem Hintergrund der agilen Führung beleuchtet, wurden sie im Artikel Agile Führung – Persönlichkeit und Entwicklung agiler Führungskräfte.

Die “ideale Führungskraft” würde alle diese Rollen in einer Person vereinen. Bislang ist mir allerdings noch keine Persönlichkeit begegnet, die alle vier Rollen gleichzeitig mit hoher Qualität ausfüllt. Daher müssen diese Führungsrollen auf verschiedene Menschen in der agilen Organisation verteilt werden. Das ist auch ganz im Sinne von Führung in selbststeuernden Organisationen. Das Rollenkonzept macht es in der Praxis einfach, vielen Menschen einen Teil der Führungsverantwortung zu übertragen.

Bestmögliche Besetzung agiler Rollen

Damit sich die Vorteile Agiler Organisationen einstellen, müssen Menschen für die agilen Rollen gewonnen werden, die gut zu diesen passen.

Der falsche Weg zur Besetzung agiler Rollen ist, bestimmte Positionen einer klassisch-hierarchischen Organisation den agilen Rollen zuzuordnen, weil sie vermeintlich ähnlich sind. Und dann den Menschen, die heute auf diesen Positionen sitzen, die neuen Rollen zuzuweisen. Denn Positionen in klassischen Organisationen entsprechen praktisch nie den agilen Rollen. Und die Menschen sind daher auch nicht automatisch eine gute Wahl für die Übernahme agiler Rollen.

Beliebt ist es zum Beispiel, Projektsponsor, Produktmanager, Projektleiter und Teammitglieder klassischer “Wasserfall-Projekte” zu Stakeholdern, Product Owner, Scrum Master und Teammitgliedern agiler Projekte zu machen. Wird oft so gemacht, ist aber Mist.

Das richtige Vorgehen zur Besetzung agiler Rollen ist anspruchsvoller und aufwendiger, führt aber zum Erfolg. Es besteht darin, die Eignung jedes Mitarbeiters der Organisation – nicht nur der heutigen “Schlüsselressourcen” – für agile Rollen im Detail zu ermitteln.

Geeignete Menschen besitzen eine agile Persönlichkeit und die notwendigen rollenspezifischen Kompetenzen. Ist das gegeben, sprechen wir vom Role Fit. Während sich die Kompetenzen der Mitarbeiter relativ einfach bestimmen lassen, stellt die Bestimmung der Persönlichkeit eine größere Herausforderung dar.

Bei einer agilen Persönlichkeit stimmt das Wertesystem mit den Werten einer Agilen Organisation überein. Sie besitzt einen agilen Mindset. Wir sprechen dabei vom Cultural Fit. Im Artikel Agile Transformation: Mit dem agilen Kopf durch die hierarchische Wand gehe ich im Detail darauf ein.

Zudem besitzt sie eine Motivstruktur, die ihr hilft, die Anforderungen einer agilen Organisation zu erfüllen. Aufgrund dieser Motivstruktur zeigt sie bestimmte, charakteristische Persönlichkeitsmerkmale:

• Die agile Persönlichkeit ist grundsätzlich optimistisch und besitzt Selbstvertrauen. Sie kann Rückschläge gut verkraften und geht mit Kritik konstruktiv um.
• Die agile Persönlichkeit probiert gerne aus und exploriert gerne – sie ist eine Entdeckerin. Sie ist mutig und geht gerne Risiken ein, wenn sie durch das Neue stimuliert wird. Sie ist belastbar und stressresistent, sie bewahrt in schwierigen Situationen kühlen Kopf.
• Die agile Persönlichkeit entwickelt gerne neue Ideen und Konzepte, ohne übermäßig analytisch oder theoretisch zu sein. Sie ist neugierig und möchte den Dingen auf den Grund gehen. Sie tauscht sich auch gerne mit anderen darüber aus. Dabei ist sie nachdenklich und reflexiv.
• Die agile Persönlichkeit ist loyal gegenüber dem eigenen Team, zuverlässig und prinzipientreu. Sie wird von anderen als echt, ehrlich, aufrichtig und vertrauenswürdig wahrgenommen.
• Die agile Persönlichkeit ist bereit, Verantwortung zu übernehmen. Sie ist leistungsorientiert, arbeitet hart an der Erreichung für sie wichtiger Ziele und ist ehrgeizig. Dabei ist sie nicht dominant und direktiv, sondern eher locker und entspannt.
• Die agile Persönlichkeit achtet auf Details, arbeitet sorgfältig und präzise, hat aber auch das “große Ganze” im Blick. Sie ist organisiert, verfolgt Zeitpläne und ist meist vorbereitet. Regeln sind ihr wichtig und sie schätzt bewährte Rituale. Trotzdem fallen ihr Umdenken und Planänderungen leicht. Sie ist flexibel, verfügt über eine hohe Ambiguitätstoleranz, hält sich Optionen offen. Kurz: Sie hat Freude an Veränderungen.

Diese Aufzählung beschreibt eine Art “ideale agile Persönlichkeit”. Sie ist das Ergebnis einer empirischen Studie, die am Ende des Artikels kurz erläutert wird. Die Beschreibung ist eine Orientierungshilfe. Grundsätzlich gilt: Je mehr agile Persönlichkeitsmerkmale ein Mensch aufweist, desto eher ist er für die Mitwirkung in agilen Organisationen geeignet.

Zur Ermittlung der stabilen Persönlichkeitsmerkmale von Menschen bediene ich mich des Reiss Motivation Profiles® (RMP). Das Reiss Motivation Profile® ist gleichsam der Schlüssel zur Persönlichkeit eines Menschen.

Damit können die Personen gefunden werden, die in einer agilen Organisation glücklich sein und gute Leistungen erbringen können. Und andere können davor bewahrt werden, in einer agilen Rolle zu versagen und unglücklich zu werden. Dieses Werkzeug ist somit von größtem Wert für die agile Transformation. In dem Artikel Agile Transformation: Mit dem agilen Kopf durch die hierarchische Wand gehe ich genauer auf den Einsatz des Reiss Motivation Profiles® in diesem Zusammenhang ein. Details zum Vorgehen bei der Agilen Transformation finden Sie zudem auf der Website zum zugehörigen Beratungsangebot Org 37° Der Einsatz des Reiss Motivation Profiles® ist praktisch eine Erfolgsgarantie für die Transformation.

Herausforderung “Rollenwechsel”

Häufig korrelieren die Eignung einer Person für eine agile Rolle mit ihrer Bereitschaft, eine solche Rolle auch einzunehmen. Hier war das zum Beispiel der Fall:

Ein IT-Unternehmen wuchs in den vergangenen Jahren höchst erfolgreich. Es bietet IT-Dienstleistungen von hoher fachlicher Qualität und ist ein “Big Player” im Markt. Zur Leistungserbringung werden Projekte gemeinsam mit meist größeren Kundenunternehmen unterschiedlicher Branchen durchgeführt.

Das Wachstum erfolgte eher ungesteuert. Ebenso passte sich die Organisation “irgendwie” an die veränderten Erfordernisse an. Deshalb gibt es heute keine leistungsfähigen Organisationsstrukturen:

• Zur Bindung wichtiger Mitarbeiter schuf man viele hierarchische Positionen, deren Zuständigkeiten nicht eindeutig geregelt sind. Häufig ist nicht klar, wer für was verantwortlich ist.
• Eine Führungskräfteentwicklung fand praktisch nicht statt.
• Der Zuschnitt der Fachbereiche erfolgte entsprechend der Projektstrukturen in der Anfangsphase des Unternehmens. Sie passt heute nicht mehr zu den Anforderungen aktueller Projekte.
• Die Projektabwicklung wurde nicht an die zunehmende Komplexität immer größerer Projekte angepasst. Projekte werden wenig durchdacht gestartet. Die Qualität der Projektdurchführung genügt nicht den aktuellen Standards.
• Bei sich abzeichnenden Schieflagen in den Projekten schalten sich Mitglieder oberer Hierarchieebenen ein, um die Situation zu retten. Das tun sie allerdings aktionistisch und unabgestimmt. Dadurch verschlechtern sie nicht selten die Situation.

Die Organisationsstruktur entspricht am ehesten der einer hierarchisch-funktionalen Organisation. Diese findet man im Entwicklungsbereich der S-Matrix, siehe hierzu auch den Artikel Scharf – aber nicht zu scharf: Die richtige Organisationsform finden. Ihre Aufbauorganisation umfasst relativ viele Hierarchieebenen. Die zugehörigen Positionen sind in der Tabelle aufgeführt.

In dieser Situation entschloss sich der Inhaber mutig, die Organisation einem Wandel zu unterziehen. Sie sollte in die Lage versetzt werden, die zunehmend komplexen und dynamischen Anforderungen des von der Digitalisierung geprägten Marktes zu erfüllen. Beim Orientierungstag und dem anschließenden Visionsworkshop entschied man, sich in Richtung einer hierarchiearmen Organisation oben links in der S-Matrix zu entwickeln.

Wenn Sie Interesse an einem Orientierungstag haben, können Sie hier mehr erfahren.

Als Problem erweist sich manchmal die geringe Bereitschaft eines Teils der Verantwortlichen, von ihrer angestammten Positionen in einem Organigramm auf eine Rolle in der Zielorganisation zu wechseln. Das ist sogar eine Standardsituation, wenn man eine klassische (Macht-) Hierarchie durch etwas weniger hierarchisches ersetzt.

Zwar weiß dieser Personenkreis – rational -, dass sie die erstarrte und ineffiziente Organisation des Unternehmens zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und Attraktivität als Arbeitgeber verändern müssen. Sie verkraften aber emotional nicht den subjektiv wahrgenommenen Bedeutungs- und Prestigeverlust, wenn sie ihre heutige Position in der Hierarchie zugunsten einer neuen Rolle in der Zielorganisation aufgeben müssten. Sie passen nicht zur neuen Rolle.

Darum ist es von entscheidender Bedeutung, bei einer Transformation auf die Persönlichkeitsstruktur der betroffenen Menschen zu schauen. Es gibt nun mal Persönlichkeiten in der Hierarchie, die ein ausgesprochenes Problem mit einem solchen Rollenwechsel haben. Diese Menschen können die Transformation aufgrund ihrer Machtfülle problemlos zum Scheitern bringen – und tun dies auch meist.

Es gibt andererseits aber auch Führungskräfte, die sich für die Zielorganisation begeistern. Sie unterstützen die Transformation und nehmen die neuen Rollen gerne und mit großem Erfolg ein. Zudem gibt es “einfache” Mitarbeiter, die in der bisherigen Organisation keine Führungsverantwortung hatten, aber hervorragend für Rollen mit Führungsverantwortung in der Zielorganisation geeignet sind.

Genau bei solchen Herausforderungen spielt das Reiss Motivation Profile® seine Stärken aus, um die Transformation einer Organisation zum Erfolg zu führen. Im beschriebenen Beispiel liefert sie folgende Informationen:

• Die Motivstruktur des Inhabers gibt uns Aufschluss darüber, was ihn zum Anstoß des Transformationsprojekts bewegt. Tritt er etwas los, hinter dem er dauerhaft stehen kann? Oder hat er irgendwann das Gefühl, die Geister, die er gerufen hat, nicht mehr loszuwerden?
• Wir können die Frage beantworten, ob die betroffenen Department Manager die Transformation ihrer Bereiche mittragen und ob sie mit veränderten Rollen emotional umgehen können.
• Bei dieser Gelegenheit können wir mit Hilfe des Reiss Motivation Profiles® die gesamte Geschäftsleitung stärken und die Kommunikationsdynamik in diesem Team positiv beeinflussen.
• Wir können diejenigen aus der Organisation finden, die als Mitglieder des Kernteams die Transformation zum Erfolg führen.
• Und wir können die Mitarbeiter und Führungskräfte der heutigen Organisation identifizieren, die bestmöglich zu den neuen Rollen passen und in dieser Verantwortung die Funktionsfähigkeit der Zielorganisation sicherstellen.

Falls Sie Interesse an meiner Unterstützung bei Ihrer agilen Transformation haben, nehmen Sie einfach Kontakt zu mir auf! Im Beitrag Transformation – Survival – Kit erläutere ich, wie Sie mit meiner Hilfe die Risiken einer Transformation minimieren und Fallstricke sicher umgehen können.

Grundlage für die Beschreibung einer agilen Persönlichkeit sind die Ergebnisse einer empirischen Studie, die ich im Rahmen von Projekten zur Organisationsentwicklung durchgeführt habe. Dabei wurden zunächst Hypothesen hinsichtlich der Motivstruktur agiler Persönlichkeiten entsprechend des Reiss Motivation Profiles® aufgestellt. Dazu wurden die organisationalen Werte einer agilen Organisation mit den 16 Lebensmotiven des Reiss Motivation Profiles® in Verbindung gebracht.

Die Hypothesen über die Grundmotive agiler Persönlichkeiten wurden anschließend einer Überprüfung unterzogen. Dazu wurden halb-standardisierte Interviews mit Menschen geführt, deren Reiss Profil bekannt waren. Es handelte sich sowohl um Menschen, die in agilen Organisationen agile Rollen mit großer Zufriedenheit und Erfolg übernommen haben, als auch solchen, die agilen Konzepten skeptisch gegenüberstehen oder erfolglos versucht haben, agile Rollen zu übernehmen.

Die Ergebnisse zeigen eindrucksvoll, dass bestimmte Ausprägungen von sechs der 16 Lebensmotive des Reiss Motivation Profiles® eindeutig auf eine agile Persönlichkeit hindeuten. Die Interviews haben aber auch offenbart, dass es keinen simplen Zusammenhang zwischen Reiss Profil und Eignung für agile Organisationen gibt. Es ist erforderlich, alle Motivausprägungen und die Kombination verschiedener Motive eines Menschen zu beleuchten, um zu einer gesicherten Einschätzung zu kommen.