Produktentstehung in der Schwarmorganisation – Der Schwarm

Im zweiten Teil dieser zweiteiligen “Mini-Serie” geht es um die zur Produktentstehung in Wertschöpfungsnetzwerken passende Organisationsform: Die Schwarmorganisation. Oder umgekehrt: Wie die Schwarmorganisation Wertschöpfungsnetzwerke möglich macht.

Die Schwarmorganisation entspricht einem Netzwerk von Organisationseinheiten mit bestimmten Kompetenzen oder Kompetenzbündeln, die ein gemeinsames Ziel verfolgen. Jede Organisationseinheit erbringt einen Wertbeitrag im Wertschöpfungsnetzwerk. Sie bilden sich bei Bedarf, formen sich zwischendurch um und lösen sich gegebenenfalls auch wieder auf.

Lesen Sie in diesem Beitrag, wie neue Produkte und Dienstleistungen in einer Schwarmorganisation entstehen.

Im ersten Teil zeigte ich, wie Wertschöpfungsnetzwerke die Zukunft von Unternehmen sichern können. Hierbei ging es um die Produktentstehung in Wertschöpfungsnetzwerken.

Dieser Artikel ist die Grundlage für den Vortrag Die Schwarmorganisation – Eine Antwort auf zukünftige Herausforderungen in der Hardware-Entwicklung, den ich erstmals auf der Konferenz Agile@Hardware am 14.11.2017 gehalten habe.

Auch Sie können mich als Vortragsredner für Ihre Veranstaltung buchen. Nutzen Sie mich als Augenöffner!

Was ist eine Schwarmorganisation im Kontext der Produktentstehung

Die evolutionäre Entwicklung von Organisationen

Die Schwarmorganisation lässt sich gut verstehen, wenn wir die evolutionäre Entwicklung von Organisationen betrachten. Ich stelle die Entwicklung in Kurzform und mit einem Fokus auf die Produktentstehung vor. Eine ausführliche Herleitung finden Sie hier. Die Schwarmorganisation ist übrigens aktuell die “Krönung” der Evolution.

Es gibt zwei Machtquellen, die Organisationen Ordnung verleihen: Hierarchien und Regelwerke. In Hierarchien sagen “Vorgesetzte” ihren Mitarbeitern, was sie wie zu tun haben. Diese Aufträge können sie jederzeit verändern, beenden oder anderen Mitarbeitern geben. Regelwerke begrenzen diese Machtfülle und auch gelegentliche Willkür. Abgestimmte und allen bekannte Regeln und Gesetze bestimmen, was zu tun und was verboten ist. In der Praxis finden wir meist Mischformen der beiden Varianten. Auf Basis der beiden Ordnungsprinzipien habe ich die S-Matrix entwickelt. Sie beschreibt Organisationsformen von Unternehmen mit ihren Rahmenbedingungen und wie sie sich entwickeln.

<h1 id="dieevolutionreentwicklungvonorganisationen">Die Evolutionäre Entwicklung von Organisationen</h1> <p>Die Schwarmorganisation lässt sich gut verstehen, wenn wir die evolutionäre Entwicklung von Organisationen betrachten. Ich stelle die Entwicklung in Kurzform und mit einem Fokus auf die Produktentstehung vor. Eine ausführliche Herleitung finden Sie <a href="https://www.schwarmorganisation.de/2017/07/02/scharf-nicht-zu-scharf-die-richtige-organisationsform-finden">hier.</a> Die Schwarmorganisation ist übrigens aktuell die “Krönung” der Evolution.</p> <p>Es gibt zwei Machtquellen, die Organisationen Ordnung verleihen: Hierarchien und Regelwerke. In Hierarchien sagen “Vorgesetzte” ihren Mitarbeitern, was sie wie zu tun haben. Diese Aufträge können sie jederzeit verändern, beenden oder anderen Mitarbeitern geben. Regelwerke begrenzen diese Machtfülle und auch gelegentliche Willkür. Abgestimmte und allen bekannte Regeln und Gesetze bestimmen, was zu tun und was verboten ist. In der Praxis finden wir meist Mischformen der beiden Varianten. Auf Basis der beiden Ordnungsprinzipien habe ich die <em>S-Matrix</em> entwickelt. Sie beschreibt Organisationsformen von Unternehmen mit ihren Rahmenbedingungen und wie sie sich entwickeln.</p>Im Patriarchat und in Hierarchien dominiert die hierarchische Steuerung. Sie eignen sich für überschaubare und transparente Märkte mit einfachen, günstigen Produkten und Dienstleistungen. In der Entwicklung kommen bewährte Vorgehensweisen zum Einsatz, die nur geringe Kosten erzeugen. Das Patriarchat bedient stabile, öfters lokale Märkte. Es wandelt sich zur Hierarchie, wenn daraus schnell wachsende Märkte entstehen.

Wenn die Märkte nach einer Expansionsphase in die Sättigung kommen, verbreitern die Unternehmen ihr Produktportfolio. Hohe Qualitätsanforderungen dominieren die Entwicklung. Sie werden in detaillierten Lastenheften festgehalten. Um sie zu erfüllen, wird der Lösungsweg zu Beginn einer Entwicklung bis zum Ende genauestens durchgeplant. Regelwerke, Standards, Normen, Projekt- und Entwicklungshandbücher sind allgegenwärtig. Die nun vorherrschenden Organisationsformen sind die funktionale Organisation, die divisionale Organisation und die Matrix-Organisation. Bei diesen blockieren sich Hierarchie und Regulierung gegenseitig, wenn es um Veränderungen geht. Dieser Bereich ist daher eine Senke, aus der Unternehme kaum herauskommen.

Um die Senke zu verlassen, müssen sich Unternehmen verschlanken. Sie entwickeln sich zur Prozessorganisation. In dieser gibt es wenige Kernprozesse, die hinsichtlich Effizienz und maximaler Wertschöpfung optimiert sind.

Wohlgemerkt: Nur weil ein Unternehmen Prozesse hat, ist es noch keine Prozessorganisation.

Die Digitalisierung ändert dann alles: Der Markt fordert in kurzen Abständen immer neue, innovative und auf die individuellen Bedürfnisse des Kunden zugeschnittene Produkte. Bei ihrer Entwicklung sind Ausgangslage und Lösungsweg anfangs unklar. Diesen Herausforderungen sind erst Projektorganisationen mit einem hohen Maß an Selbstorganisation gewachsen. Hierzu zählen auch agile Organisationen, die aktuell im Zentrum des Interesses stehen.

Damit das auch hier klar ist: Nur weil ein Unternehmen Projekte durchführt, ist es noch keine Projektorganisation.

Aber: Für den Übergang von einer Projektorganisation zu einer agilen Organisation braucht ein Unternehmen Mut. Denn umfangreiche Regelwerke werden auf wenige, zentrale Prinzipien reduziert. Die Selbstorganisation erfordert auf dieser Grundlage ein hohes Maß an Selbststeuerung. Daher klafft zwischen ihnen eine Spalte, die Kluft, die es zu überwinden gilt.

Aktuell mehren sich Anzeichen für eine weitere Zunahme sowohl der Dynamik als auch Komplexität in den von der Digitalisierung geprägten Märkten. Ich nenne sie smarte Märkte:

  • In ihnen sind Kommunikations- und Transaktionsprozesse vollständig digital und global.
  • Produkte sind intelligent und vernetzt.
  • Die Vorgehensweise für ihre Entwicklung ist anfangs unbekannt. Sie ergibt sich erst während der Arbeit. Das Vorgehen ist bei jedem Produkt und jeder Dienstleistung anders.
  • Für die Endkunden sind Produkte und Dienstleistungen mehr als profane Waren. Sie dienen auch der Verwirklichung individueller Lebenskonzepte.
  • Die Kunden möchten eine lebendige Beziehung zu den Unternehmen aufbauen und Teil der Produktentstehung sein. Communities und Co-Creation treten in den Vordergrund. Schwarmintelligenz und Crowdsourcing entstehen.

Die Unternehmen können diese Anforderungen erfüllen, indem sie sich eine Schwarmorganisation geben. Diese arbeitet in Form eines Netzwerks: Intern bilden sich flexible Strukturen, die sich um ein Problem oder Herausforderung herum auf passende Weise organisieren. Diese internen Organisationseinheiten schließen sich mit externen Partnern flexibel zu einem Verbund mit gemeinsamen Zielen zusammen. Wertschöpfungsketten werden somit durch besagte Wertschöpfungsnetzwerke abgelöst.

Die evolutionäre Entwicklung von Organisationen erfolgt immer in den beschriebenen Schritten. Denn sie entspricht der Lernkurve von Menschen. Deshalb ist in der Mitte der S-Matrix das Niemandsland zu finden. Es kann nicht durchquert, sondern muss außen herum umgangen werden. Wir können keine hierarchische Organisation in einem großen Schritt in eine agile Organisation verwandeln. Eine Schwarmorganisation kann also nur entstehen, wenn der überwiegende Teil der darin tätigen Menschen die anderen Organisationsformen gut kennen. Wie sonst können sich die Organisationseinheiten eine jeweils passende Arbeitsorganisation geben?

In voller Pracht, mit weiteren Organisationsformen und ihren Rahmenbedingungen, finden Sie die S-Matrix übrigens hier.

<h1 id="dieproduktentwicklunginunterschiedlichenorganisationsstrukturen">Die Produktentwicklung in unterschiedlichen Organisationsstrukturen</h1> <p>Wo sind in den verschiedenen Spielarten von Organisationsformen die Entwicklungsorganisationen zu finden? Von einer Entwicklungsabteilung kann beim <em>Patriarchat</em> und in rein <em>hierarchischen Organisationen</em> nicht gesprochen werden. Wenn überhaupt, dann sind einzelne Personen mit Forschungs- und Entwicklungsaufgaben betraut.</p> <p>In <em>funktionalen Organisationen</em> ist die Produktentwicklung ein Funktionsbereich, neben HR, Einkauf, Marketing, Fertigung, Vertrieb und weiteren. In <em>divisionalen Organisationen</em> ist sie eine Abteilung in jeder Division. Und in <em>Matrixorganisationen</em> ist sie eine Querschnittsfunktion über alle Divisionen.</p> <p>In entwicklungsgetriebenen <em>Prozessorganisationen</em> kann die Produktentwicklung ein Kernprozess sein. Ansonsten finden wir sie in verschiedenen Phasen anderer Kernprozesse.</p> <p>Entwicklungsaktivitäten finden in <em>Projektorganisationen,</em> zu denen auch die <em>agilen Organisationen</em> zählen, im Rahmen von Projekten statt. Je nach aktueller Situation sind es viele parallele oder wenige, gegebenenfalls größere Projekte. Diese formieren sich bei jeder neuen Aufgabenstellung neu und lösen sich anschließend wieder auf.</p> <p>In <em>Schwarmorganisationen</em> bilden sich Entwicklungsnetzwerke unterschiedlichster Art und Größe. Netzwerkpartner sind interne und externe Experten oder Teams. Letztere können Teil des Entwicklungsbereichs eines anderen Unternehmens sein oder ein kompletter Engineering-Dienstleister. Oder freiberuflich tätige Entwickler. Ein wesentlicher Teil der Entwicklungsnetzwerke sind auch die Kunden, die an der Produktentstehung mitwirken. Die Teilnetze geben sich eine zur Herausforderung passende Organisationsform.</p>Wo sind in den verschiedenen Spielarten die Entwicklungsorganisationen zu finden? Von einer Entwicklungsabteilung kann beim Patriarchat und in rein hierarchischen Organisationen nicht gesprochen werden. Wenn überhaupt, dann sind einzelne Personen mit Forschungs- und Entwicklungsaufgaben betraut.

In funktionalen Organisationen ist die Produktentwicklung ein Funktionsbereich, neben HR, Einkauf, Marketing, Fertigung, Vertrieb und weiteren. In divisionalen Organisationen ist sie eine Abteilung in jeder Division. Und in Matrixorganisationen ist sie eine Querschnittsfunktion über alle Divisionen.

In entwicklungsgetriebenen Prozessorganisationen kann die Produktentwicklung ein Kernprozess sein. Ansonsten finden wir sie in verschiedenen Phasen anderer Kernprozesse.

Entwicklungsaktivitäten finden in Projektorganisationen, zu denen auch die agilen Organisationen zählen, im Rahmen von Projekten statt. Je nach aktueller Situation sind es viele parallele oder wenige, gegebenenfalls größere Projekte. Diese formieren sich bei jeder neuen Aufgabenstellung neu und lösen sich anschließend wieder auf.

In Schwarmorganisationen bilden sich Entwicklungsnetzwerke unterschiedlichster Art und Größe. Netzwerkpartner sind interne und externe Experten oder Teams. Letztere können Teil des Entwicklungsbereichs eines anderen Unternehmens sein oder ein kompletter Engineering-Dienstleister. Oder freiberuflich tätige Entwickler. Ein wesentlicher Teil der Entwicklungsnetzwerke sind auch die Kunden, die an der Produktentstehung mitwirken. Die Teilnetze geben sich eine zur Herausforderung passende Organisationsform.

Die Charakteristika einer Schwarmorganisation

Es trägt zur Klarheit bei, wenn wir bei der Diskussion von Organisationen zwischen der Organisationsform und der Arbeitsorganisation unterscheiden. Eine Organisationsform umfasst alle Kompetenzen eines Unternehmens und die zugehörigen Unternehmensbereiche. Für ihre Beschreibung betrachten wir die Kultur der Organisation, die von den Menschen geprägt und von Führungskräften gestaltet wird. Zudem untersuchen wir die Struktur, Prozesse und Tools.

Die Organisationsform definiert die Natur der Arbeitsorganisation. Oder umgekehrt: Die Arbeitsorganisation leitet sich aus der Organisationsform ab. Sie beschreibt die Art und Weise, wie ein Unternehmen Wertschöpfung erzielt. In den meisten Unternehmen ist die Arbeit in Form von Projekten organisiert. Daher gehört zur Beschreibung einer Arbeitsorganisation oftmals, wie Projekte durchgeführt werden.

In den einzelnen Bereichen eines Unternehmens existieren mehr oder weniger unterschiedliche Arbeitsorganisationen. Die Unterschiede sind aber nur bei einer Schwarmorganisation drastisch. In einer traditionellen Matrixorganisation finden wir zum Beispiel überwiegend klassisches Projektmanagement nach der Wasserfall-Methode. In agilen Organisationen arbeitet man eher mit einem agilen Framework, wie Scrum.

In Schwarmorganisationen geben sich die einzelnen Teilnetze eine Arbeitsorganisation, die zur Bearbeitung der aktuellen Aufgabe bestmöglich passt. Diese ändern sich bei jedem neuen Projekt. Betrachten wir uns dazu mögliche Arbeitsorganisationen in der Produktentwicklung:

  • <h1 id="arbeitsorganisationenbeiderproduktentstehung">Arbeitsorganisationen bei der Produktentstehung</h1> <p>In <a href="https://www.schwarmorganisation.de/2017/05/02/die-schwarmorganisation-in-a-nutshell/">Schwarmorganisationen</a> geben sich die einzelnen Teilnetze eine Arbeitsorganisation, die zur Bearbeitung der aktuellen Aufgabe bestmöglich passt. Diese ändern sich bei jedem neuen Projekt. Betrachten wir uns dazu mögliche Arbeitsorganisationen in der Produktentwicklung:</p> <ul> <li>Für <strong>minimale Anpassungen</strong> finden sich spontan einige Leute zusammen, die hemdsärmelig die Änderungen vornehmen.</li> <li>Zur Entwicklung <strong>einfacher Produkte oder Dienstleistungen</strong> wird die <em>Best Practice</em> aus der Schublade geholt. Damit vertraute Personen gehen dieser entsprechend auf bewährte Weise bei der Entwicklung vor. Es bildet sich also ein Entwicklungsteam ohne weitergehende Struktur.</li> <li>Ist eine möglichst <strong>schnelle und kostengünstige Entwicklung</strong> erforderlich, bei der Qualität und Innovation höchstens untergeordnete Rollen spielen, wird eine streng hierarchische Projektsteuerung gewählt. Ein Projektleiter entwickelt einen schlanken Plan auf Basis bekannter Anforderungen. Für dessen Umsetzung verteilt er Aufgaben an Teammitglieder und überwacht die Arbeit. Bei größeren Vorhaben entwickelt sich eine hierarchische Struktur von Projektleitern und Teilprojektleitern.</li> <li>Bei der Entwicklung <strong>komplizierter Produkte von hoher Qualität</strong> hinsichtlich Sicherheit, Haltbarkeit und Zuverlässigkeit arbeiten Projekte nach der Wasserfall-Methode. Wohl bekannte und dauerhaft gültige Produktanforderungen werden detailliert in Lastenheften niedergelegt und Lösungen in Pflichtenheften. Ausgefeilte Projektmanagement-Methoden kommen zum Einsatz. Die Projekte werden durchgeplant. Bei größeren Entwicklungen werden hierarchische Projekte-Programme geschmiedet. Programm-Manager, Projektleiter und Teilprojektleiter tragen hier die Verantwortung.</li> <li>Ist die <strong>Ausgangslage unübersichtlich und sind die Anforderungen nicht ganz klar,</strong> bedient sich die Entwicklungsorganisation oftmals dem <em><a href="https://de.wikipedia.org/wiki/Lean_Development">Lean Development</a>.</em> Das Vorgehen erlaubt schnelles Lernen und zielt auf größtmögliche Effektivität. Die Planung konkretisiert sich während der Entwicklung. Die Organisationsstruktur entspricht meist der einer Projektorganisation mit einem hohen Maß an Selbstorganisation und Transparenz.</li> <li>Geht es um die Entwicklung <strong>komplexer Produkte,</strong> bedient sich das Entwicklungsnetzwerk agiler Frameworks. Hier sind die Lösungswege anfangs unbekannt und müssen durch ein <em>exploratives Vorgehen</em> gefunden werden. Kundenanforderungen ändern sich im Lauf der Entwicklung. Ebenso wie technische und andere Rahmenbedingungen. Sehr verbreitet, und auch für die Hardwareentwicklung geeignet, ist <em>Scrum.</em> Bei größeren Entwicklungen bedient man sich skalierter agiler Strukturen. Zu den derzeit bekannteren Frameworks gehören <em>Scrum of Scrums, Nexus, Large-Scale Scrum (LeSS), Scaled Agile Framework (SAFe)</em> und <em>Scrum@Scale.</em></li> </ul>Für minimale Anpassungen finden sich spontan einige Leute zusammen, die hemdsärmelig die Änderungen vornehmen.
  • Zur Entwicklung einfacher Produkte oder Dienstleistungen wird die Best Practice aus der Schublade geholt. Damit vertraute Personen gehen dieser entsprechend auf bewährte Weise bei der Entwicklung vor. Es bildet sich also ein Entwicklungsteam ohne weitergehende Struktur.
  • Ist eine möglichst schnelle und kostengünstige Entwicklung erforderlich, bei der Qualität und Innovation höchstens untergeordnete Rollen spielen, wird eine streng hierarchische Projektsteuerung gewählt. Ein Projektleiter entwickelt einen schlanken Plan auf Basis bekannter Anforderungen. Für dessen Umsetzung verteilt er Aufgaben an Teammitglieder und überwacht die Arbeit. Bei größeren Vorhaben entwickelt sich eine hierarchische Struktur von Projektleitern und Teilprojektleitern.
  • Bei der Entwicklung komplizierter Produkte von hoher Qualität hinsichtlich Sicherheit, Haltbarkeit und Zuverlässigkeit arbeiten Projekte nach der Wasserfall-Methode. Wohl bekannte und dauerhaft gültige Produktanforderungen werden detailliert in Lastenheften niedergelegt und Lösungen in Pflichtenheften. Ausgefeilte Projektmanagement-Methoden kommen zum Einsatz. Die Projekte werden durchgeplant. Bei größeren Entwicklungen werden hierarchische Projekte-Programme geschmiedet. Programm-Manager, Projektleiter und Teilprojektleiter tragen hier die Verantwortung.
  • Ist die Ausgangslage unübersichtlich und sind die Anforderungen nicht ganz klar, bedient sich die Entwicklungsorganisation oftmals dem Lean Development. Das Vorgehen erlaubt schnelles Lernen und zielt auf größtmögliche Effektivität. Die Planung konkretisiert sich während der Entwicklung. Die Organisationsstruktur entspricht meist der einer Projektorganisation mit einem hohen Maß an Selbstorganisation und Transparenz.
  • Geht es um die Entwicklung komplexer Produkte, bedient sich das Entwicklungsnetzwerk agiler Frameworks. Hier sind die Lösungswege anfangs unbekannt und müssen durch ein exploratives Vorgehen gefunden werden. Kundenanforderungen ändern sich im Lauf der Entwicklung. Ebenso wie technische und andere Rahmenbedingungen. Sehr verbreitet, und auch für die Hardwareentwicklung geeignet, ist Scrum. Bei größeren Entwicklungen bedient man sich skalierter agiler Strukturen. Zu den derzeit bekannteren Frameworks gehören Scrum of Scrums, Nexus, Large-Scale Scrum (LeSS), Scaled Agile Framework (SAFe) und Scrum@Scale.

Kommen wir nun zurück auf die Organisationsform “Schwarmorganisation”, die neben dem Entwicklungsbereich auch die anderen Funktionen eines Unternehmens umfasst. Sie entspricht einem Netzwerk von Organisationseinheiten mit bestimmten Kompetenzen oder Kompetenzbündeln, die ein gemeinsames Ziel verfolgen. Jede Organisationseinheit erbringt einen Wertbeitrag im Wertschöpfungsnetzwerk. Sie bilden sich bei Bedarf, formen sich zwischendurch um und lösen sich gegebenenfalls auch wieder auf. Sie entsprechen nicht unbedingt den klassischen Funktionsbereichen einer funktionalen Organisation oder Matrixorganisation, sondern können auch Mischformen derselben sein. Wie beim Entwicklungsbereich geben sie sich eine der Aufgaben und dem Ziel angemessene Arbeitsorganisationen.

<h1 id="schwrmeundschwarmorganisation">Schwärme und Schwarmorganisation</h1> <p>Die Organisationseinheiten einer Schwarmorganisation unterscheiden sich in ihrer Größe und der Ausprägung ihrer Fokussierung. Wir können die Organisationseinheiten selbst auch <em>Schwärme</em> nennen, die in ihrer Gesamtheit die Schwarmorganisation bilden. Ich unterscheide zwischen Schwärmen erster, zweiter und dritter Ordnung:</p> <ul> <li>Beim <strong>Schwarm erster Ordnung</strong> arbeiten Menschen (Experten) mit anderen (internen oder externen) Experten zusammen. Er entspricht dem klassischen <strong>Team.</strong></li> <li>Wenn Teams mit anderen (internen oder externen) Teams zusammenarbeiten, bildet sich ein <strong>Schwarm zweiter Ordnung.</strong> Dieser entspricht einem klassischen <strong>Unternehmensbereich.</strong> Der Entwicklungsbereich eines Unternehmens ist ein Schwarm zweiter Ordnung.</li> <li>Beim <strong>Schwarm dritter Ordnung</strong> arbeiten Unternehmensbereiche mit anderen (internen oder externen) Unternehmensbereichen zusammen. Das entspricht dem (virtuellen) <strong>Unternehmen.</strong></li> </ul> <p>Natürlich treten diese Strukturen meist nicht in Reinform auf. Eher arbeitet zum Beispiel ein internes Team mit einigen Experten aus anderen Unternehmensbereichen sowie externen Experten und Teams anderer Unternehmen in einer Organisationseinheit zusammen. Der Vergleich hilft aber beim Verständnis. Denn hierdurch werden die fremdartigen Konzepte der Schwarmorganisation mit bekannten Strukturen klassischer Organisationen in Verbindung gebracht. Sie entsprechen sich aber nicht!</p>Die Organisationseinheiten unterscheiden sich in ihrer Größe und der Ausprägung ihrer Fokussierung. Wir können die Organisationseinheiten selbst auch Schwärme nennen, die in ihrer Gesamtheit die Schwarmorganisation bilden. Ich unterscheide zwischen Schwärmen erster, zweiter und dritter Ordnung:

  • Beim Schwarm erster Ordnung arbeiten Menschen (Experten) mit anderen (internen oder externen) Experten zusammen. Er entspricht dem klassischen Team.
  • Wenn Teams mit anderen (internen oder externen) Teams zusammenarbeiten, bildet sich ein Schwarm zweiter Ordnung. Dieser entspricht einem klassischen Unternehmensbereich. Der Entwicklungsbereich eines Unternehmens ist ein Schwarm zweiter Ordnung.
  • Beim Schwarm dritter Ordnung arbeiten Unternehmensbereiche mit anderen (internen oder externen) Unternehmensbereichen zusammen. Das entspricht dem (virtuellen) Unternehmen.

Natürlich treten diese Strukturen meist nicht in Reinform auf. Eher arbeitet zum Beispiel ein internes Team mit einigen Experten aus anderen Unternehmensbereichen sowie externen Experten und Teams anderer Unternehmen in einer Organisationseinheit zusammen. Der Vergleich hilft aber beim Verständnis. Denn hierdurch werden die fremdartigen Konzepte der Schwarmorganisation mit bekannten Strukturen klassischer Organisationen in Verbindung gebracht. Sie entsprechen sich aber nicht!

<h1 id="traditionelleundneueunternehmenimvergleich">Traditionelle und neue Unternehmen im Vergleich</h1> <p>Ein als Schwarmorganisation aufgestelltes Unternehmen ist eher traditionellen Unternehmen überlegen, wenn der Markt ein Wertschöpfungsnetzwerk fordert, wie ich es oben beschrieben habe. Denn dann kann die Schwarmorganisation ihre Flexibilität ausspielen. Dies wird deutlich, wenn wir uns in der Praxis vorkommende Szenarien anschauen. Drei Beispiele mögen dies zeigen:</p> <ul> <li>Die Schwarmorganisation ist ein klassischer Lieferant für Komponenten, Teilsysteme oder Produkte. Für deren Entwicklung und Fertigung bildet es für jeden Kunden ein Teilnetz. Es besteht aus internen und externen Netzwerkknoten aller für diesen Kunden erforderlichen Kompetenzen. Der Kunde ist einer davon.</li> <li>Die Schwarmorganisation erbringt Entwicklungsleistungen im Wertschöpfungsnetzwerk eines anderen Unternehmens. Dann separiert sie die dafür nötigen Experten, Teams und Bereiche und verknüpft sie mit Netzwerkpartnern des anderen Unternehmens zu einer neuen Organisationseinheit. Dieses Szenario beschreibt die Zusammenarbeit eines OEM mit einem Zulieferer in der Zukunft.</li> <li>Die Schwarmorganisation möchte einen neuen Markt mit Hilfe einer disruptiven Innovation erobern. Hier verbinden sich Teile der Schwarmorganisation mit externen Partnern zu einem neuen Unternehmen. Dieses kann frei und unbelastet im neuen Markt agieren.</li> </ul>Ein als Schwarmorganisation aufgestelltes Unternehmen ist eher traditionellen Unternehmen überlegen, wenn der Markt ein Wertschöpfungsnetzwerk fordert, wie ich es oben beschrieben habe. Denn dann kann die Schwarmorganisation ihre Flexibilität ausspielen. Dies wird deutlich, wenn wir uns in der Praxis vorkommende Szenarien anschauen. Drei Beispiele mögen dies zeigen:

  • Die Schwarmorganisation ist ein klassischer Lieferant für Komponenten, Teilsysteme oder Produkte. Für deren Entwicklung und Fertigung bildet es für jeden Kunden ein Teilnetz. Es besteht aus internen und externen Netzwerkknoten aller für diesen Kunden erforderlichen Kompetenzen. Der Kunde ist einer davon.
  • Die Schwarmorganisation erbringt Entwicklungsleistungen im Wertschöpfungsnetzwerk eines anderen Unternehmens. Dann separiert sie die dafür nötigen Experten, Teams und Bereiche und verknüpft sie mit Netzwerkpartnern des anderen Unternehmens zu einer neuen Organisationseinheit. Dieses Szenario beschreibt die Zusammenarbeit eines OEM mit einem Zulieferer in der Zukunft.
  • Die Schwarmorganisation möchte einen neuen Markt mit Hilfe einer disruptiven Innovation erobern. Hier verbinden sich Teile der Schwarmorganisation mit externen Partnern zu einem neuen Unternehmen. Dieses kann frei und unbelastet im neuen Markt agieren.

Die Schwarmorganisation scheint aus aktueller Sicht der übernächste Entwicklungsschritt eines Unternehmens zu sein. Derzeit dominiert in der öffentlichen Diskussion die Frage der Notwendigkeit agiler Organisationsstrukturen. Ist es aber erforderlich, diese Reihenfolge beizubehalten? Gemäß der S-Matrix jedenfalls nicht. Denn die agile Organisation ist nicht sehr weit von der Schwarmorganisation entfernt.

Die Schwarmorganisation hat die agile Organisation im Gepäck

Eine Schwarmorganisation ist wie ein mythischer Metamorph, also ein Formwandler. Eine Schwarmorganisation nimmt Strukturen und Vorgehensweisen anderer Organisationsformen entsprechend der aktuellen Herausforderungen an. Hierdurch ergibt sich eine Flexibilität, deren Ausmaß am ehesten noch mit der Flexibilität agiler Organisationen vergleichbar ist. Es gibt aber einen grundsätzlichen, strukturellen Unterschied zu agilen Organisationen:

  • Einer agilen Organisation gelingt es aufgrund ihrer Werte, Prinzipien und Praktiken, flexibel mit sich ändernden Rahmenbedingungen umzugehen.
  • Eine Schwarmorganisation passt ihre Form flexibel an sich ändernde Rahmenbedingungen an. Nur die zugrunde liegenden Werte bleiben dabei stabil. Sie sind aber geeignet, diese Gestaltwandlungen zu ermöglichen.

Kurz: Die agile Organisationsform ist flexibel, eine Schwarmorganisation hat eine flexible Form.

In der Praxis weisen Schwarmorganisationen häufig agile Arbeitsorganisationen auf. Denn Schwarmorganisationen bilden sich als Reaktion auf dynamische, komplexe Markt- und Umweltbedingungen. Das sind auch die idealen Lebensbedingungen für agile Konzepte. So entsteht eine Art Flexibilität zum Quadrat.

Wenn agile Arbeitsorganisationen in einer Schwarmorganisation dominieren, wird eine Schwarmorganisation zur agilen Organisation. Denn entscheidend für die Natur einer Organisation ist ihre Kultur. Sie ergibt sich aus den geteilten Werten der Menschen in der Organisation. Den Wertebegriff fasse ich im Rahmen der Organisationsentwicklung weiter als in der Philosophie. Während dort eher moralische Qualitäten im Vordergrund stehen, sind die Werte im organisationalen Kontext vor allem die Antreiber von Menschen: Alles, was ihnen persönlich wichtig ist und sie für richtig halten.

<h1 id="kulturbestimmendewertesystemeimvergleich">Kulturbestimmende Wertesysteme im Vergleich</h1> <p>Bei den Werten liegen die agile Organisation und die Schwarmorganisation nicht weit auseinander. Die Tabelle vergleicht die kulturbestimmenden Werte einer agilen Organisation mit denen einer Schwarmorganisation. Ausführlich habe ich die Werte in den Beiträgen zur <a href="https://www.schwarmorganisation.de/2017/08/21/die-agile-organisation-in-a-nutshell/">agilen Organisation</a> und <a href="https://www.schwarmorganisation.de/2017/05/02/die-schwarmorganisation-in-a-nutshell/">Schwarmorganisation</a> diskutiert. Die Sammlungen sind das Ergebnis einer Metastudie, die ich im Jahr 2016 durchgeführt habe. Bei der Durchsicht sollte man sich bewusst machen, dass die Schwarmorganisation eine Weiterentwicklung der agilen Organisation ist. Dementsprechend hat sich auch das Wertesystem verändert.</p> <p>Die oberen sechs Werte sind nahezu identisch. Statt <em>Selbstverantwortung</em> in agilen Organisationen ist es <em>Selbstorganisation</em> in der Schwarmorganisation. Und die <em>fachliche Exzellenz</em> ist in der Schwarmorganisation weiter gefasst: Das Streben nach <em>Exzellenz</em> in allen Lebens- und Wirkungsbereichen. <em>Sinn, Wertschätzung, Kommunikation</em> und <em>Beziehungsorientierung</em> sind in beiden Organisationsformen wirksam.</p> <p>Bei den restlichen fünf Werten gibt es Unterschiede. Die Schwarmorganisation enthält aber in ihren weiter gefassten Werten auch die fünf Werte der agilen Organisation. <em>Exploration</em> ist übrigens das zentrale Prinzip einer agilen Organisation. Dann wirken hier noch <em>Kundenorientierung, Ergebnisorientierung, Fairness, Flexibilität</em> und <em>Veränderung.</em> Bei der Schwarmorganisation ist das zentrale Prinzip <em>Teilen.</em> Teilen von Wissen, Ressourcen, Umsatz usw. Dann bestimmen noch <em>Gestaltungswille, Machtverzicht, Achtsamkeit</em> und <em>Akzeptanz</em> die Schwarmorganisation.</p> <p>Zur Verdeutlichung: Eine Matrixorganisation würde sich nicht in eine agile Organisation wandeln, auch wenn alle Projekte nach Scrum durchgeführt werden. Denn in einer Matrixorganisation dominieren Werte wie <em>Ordnung, Struktur, Regeln, Tradition</em> und <em>Sicherheit.</em> Diese spielen bei agilen Organisationen nicht nur keine Rolle mehr, sie widersprechen sogar einigen ihrer zentralen Werte.</p>Bei den Werten liegen die agile Organisation und die Schwarmorganisation nicht weit auseinander. Die Tabelle vergleicht die kulturbestimmenden Werte einer agilen Organisation mit denen einer Schwarmorganisation. Ausführlich habe ich die Werte in den Beiträgen zur agilen Organisation und Schwarmorganisation diskutiert. Die Sammlungen sind das Ergebnis einer Metastudie, die ich im Jahr 2016 durchgeführt habe. Bei der Durchsicht sollte man sich bewusst machen, dass die Schwarmorganisation eine Weiterentwicklung der agilen Organisation ist. Dementsprechend hat sich auch das Wertesystem verändert.

Die oberen sechs Werte sind nahezu identisch. Statt Selbstverantwortung in agilen Organisationen ist es Selbstorganisation in der Schwarmorganisation. Und die fachliche Exzellenz ist in der Schwarmorganisation weiter gefasst: Das Streben nach Exzellenz in allen Lebens- und Wirkungsbereichen. Sinn, Wertschätzung, Kommunikation und Beziehungsorientierung sind in beiden Organisationsformen wirksam.

Bei den restlichen fünf Werten gibt es Unterschiede. Die Schwarmorganisation enthält aber in ihren weiter gefassten Werten auch die fünf Werte der agilen Organisation. Exploration ist übrigens das zentrale Prinzip einer agilen Organisation. Dann wirken hier noch Kundenorientierung, Ergebnisorientierung, Fairness, Flexibilität und Veränderung. Bei der Schwarmorganisation ist das zentrale Prinzip Teilen. Teilen von Wissen, Ressourcen, Umsatz usw. Dann bestimmen noch Gestaltungswille, Machtverzicht, Achtsamkeit und Akzeptanz die Schwarmorganisation.

Zur Verdeutlichung: Eine Matrixorganisation würde sich nicht in eine agile Organisation wandeln, auch wenn alle Projekte nach Scrum durchgeführt werden. Denn in einer Matrixorganisation dominieren Werte wie Ordnung, Struktur, Regeln, Tradition und Sicherheit. Diese spielen bei agilen Organisationen nicht nur keine Rolle mehr, sie widersprechen sogar einigen ihrer zentralen Werte.

Wie entsteht eine Schwarmorganisation?

Selbstverständlich gibt es kein einfaches Rezept, um einem Unternehmen oder Unternehmensbereich schnell eine Schwarmorganisation “zu verpassen.” Das geht nur durch eine mit Nachdruck vorangetriebene, kontinuierliche Entwicklung der Organisation.

Die gute Nachricht – wenn auch für die derzeit Betroffenen alles andere als gut – lautet: Wir leben in einer Phase des wirtschaftlichen Umbruchs. Wir hatten das bei der Diskussion von Wertschöpfungsnetzwerken herausgearbeitet. Die Notwendigkeit zur Erhöhung der Flexibilität ist für jeden in hierarchisch strukturierten Unternehmen – für den Vorstandsvorsitzenden, die Führungskraft und die Mitarbeitenden – unübersehbar. Die negativen Konsequenzen unflexibler, bürokratischer Hierarchien sind schon fast körperlich spürbar. Sie münden regelmäßig in Fehlschlägen und eine Überforderung der Menschen. Frustration und Burnout sind die Folgen.

Hinzu kommt, dass Wissensarbeiter in selbstorganisierenden, hierarchiearmen Strukturen tätig sein möchten. Und eine gesunde Work-Life-Balance für sich realisieren wollen. Diese Bedürfnisse von Mitarbeitern werden heute meist der sogenannten “Generation Y” zugeschrieben. Ich glaube das nicht. Ich folge eher dem Ergebnis dieser IBM-Studie. Danach unterscheiden sich die Bedürfnisse unterschiedlicher Generationen nicht sehr stark. Früher konnte man diese Wünsche aus unterschiedlichen Gründen nur nicht frei aussprechen.

Damit sind die wichtigsten Voraussetzungen für einen Wandel gegeben: Die rationale und emotionale Zustimmung der Menschen für eine Weiterentwicklung ihrer Organisation. Das ist etwas, das bei Veränderungsvorhaben sonst selten gegeben ist und sie daher meist scheitern lässt. Daher gilt: Wenn diese beiden Voraussetzungen nicht gegeben sind, sollte man sich nicht auf den Weg zur Schwarmorganisation machen! Dazu ist das Unterfangen zu schwierig.

<h1 id="lsungsorientierteorganisationsentwicklung">Lösungsorientierte Organisationsentwicklung</h1> <p>Wie gehen wir nun konkret vor, um zu einer Schwarmorganisation zu werden? Ich empfehle hierfür einen <em>lösungsorientierten Ansatz.</em> Damit habe ich bei jeder Art von Organisationsentwicklung ausgezeichnete Erfahrungen gemacht. Im Unterschied zu den meisten anderen Ansätzen - ich nenne sie “traditionelle Organisationsentwicklung” - wird der praktischen Weiterentwicklung keine Analyse- und Konzeptionsphase vorgeschaltet. Denn in Analysephasen wird eifrig gesammelt, was alles schlecht läuft - und damit die Stimmung erstmal auf den Tiefstpunkt gebracht. Und in der Konzeptionsphase werden wochenlang umfangreiche, detaillierte Pläne ausgearbeitet - die kurze Zeit später überholt sind.</p> <p>Beim lösungsorientierten Ansatz wird als erstes eine sehr konkrete Vision darüber erarbeitet, wie das Unternehmen in Zukunft aufgestellt sein soll. Als nächstes werden in einem Workshop all die Schritte in mehr oder weniger detaillierter Form gesammelt, die zur Realisierung der Vision gegangen werden könnten. Und dann geht es sofort in die Umsetzung. Und zwar in kurzen <em>Iterationen,</em> an deren Ende substantielle Veränderungen stattgefunden haben. Am Ende jeder Iteration wird das Erreichte in einem <em>Review</em> mit den betroffenen Menschen der Organisation diskutiert. Mit Hilfe der dabei gewonnenen Erkenntnisse und des Feedbacks wird das Vorgehen verfeinert und verbessert. Das setzt sich so lange fort, bis die Vision Realität geworden ist. Meistens entsteht auf diese Weise ein <em>kontinuierlicher Verbesserungsprozess.</em> Er ermöglicht auch zukünftige Anpassungen des Unternehmens an sich ständig ändernde Rahmenbedingungen.</p> <p>Der klassische Ansatz entspricht der Wasserfall-Methode, der lösungsorientierte Ansatz einem explorativen, agilen Vorgehen. Tatsächlich arbeite ich in meinen Projekten zur Organisationsentwicklung mit dem Scrum Framework. Denn Organisationsentwicklung ist ein höchst komplexes Vorhaben, für das Scrum gut geeignet ist.</p>Wie gehen wir nun konkret vor, um zu einer Schwarmorganisation zu werden? Ich empfehle hierfür einen lösungsorientierten Ansatz. Damit habe ich bei jeder Art von Organisationsentwicklung ausgezeichnete Erfahrungen gemacht. Im Unterschied zu den meisten anderen Ansätzen – ich nenne sie “traditionelle Organisationsentwicklung” – wird der praktischen Weiterentwicklung keine Analyse- und Konzeptionsphase vorgeschaltet. Denn in Analysephasen wird eifrig gesammelt, was alles schlecht läuft – und damit die Stimmung erstmal auf den Tiefstpunkt gebracht. Und in der Konzeptionsphase werden wochenlang umfangreiche, detaillierte Pläne ausgearbeitet – die kurze Zeit später überholt sind.

Beim lösungsorientierten Ansatz wird als erstes eine sehr konkrete Vision darüber erarbeitet, wie das Unternehmen in Zukunft aufgestellt sein soll. Als nächstes werden in einem Workshop all die Schritte in mehr oder weniger detaillierter Form gesammelt, die zur Realisierung der Vision gegangen werden könnten. Und dann geht es sofort in die Umsetzung. Und zwar in kurzen Iterationen, an deren Ende substantielle Veränderungen stattgefunden haben. Am Ende jeder Iteration wird das Erreichte in einem Review mit den betroffenen Menschen der Organisation diskutiert. Mit Hilfe der dabei gewonnenen Erkenntnisse und des Feedbacks wird das Vorgehen verfeinert und verbessert. Das setzt sich so lange fort, bis die Vision Realität geworden ist. Meistens entsteht auf diese Weise ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Er ermöglicht auch zukünftige Anpassungen des Unternehmens an sich ständig ändernde Rahmenbedingungen.

Der klassische Ansatz entspricht der Wasserfall-Methode, der lösungsorientierte Ansatz einem explorativen, agilen Vorgehen. Tatsächlich arbeite ich in meinen Projekten zur Organisationsentwicklung mit dem Scrum Framework. Denn Organisationsentwicklung ist ein höchst komplexes Vorhaben, für das Scrum gut geeignet ist.

Zusammenfassung

Die Inhalte dieses und des vorherigen Artikels lassen sich auf drei Kernbotschaften reduzieren:

  • Die zukünftigen Herausforderungen für Unternehmen lassen sich mit Ablösung der Wertschöpfungskette durch das Wertschöpfungsnetzwerk bewältigen. Wertschöpfungsnetzwerke sichern damit die Zukunft von Unternehmen.
  • Die zu Wertschöpfungsnetzwerken passende Organisationsform ist die Schwarmorganisation. Oder umgekehrt: Die Schwarmorganisation ermöglicht Wertschöpfungsnetzwerke.
  • Eine Schwarmorganisation lässt sich durch eine lösungsorientierte, evolutionäre Organisationsentwicklung schrittweise einführen.

Als Premium Content finden Sie die beiden Artikel dieser “Mini-Reihe” zur Produktentstehung in der Schwarmorganisation als kleines Booklet. Dieses ist besser für die Unterstützung interner Diskussionen geeignet als Links auf die Blogbeiträge.

Die anderen Leser und ich selbst sind an Ihrer Meinung interessiert. Wie stark setzt Ihr Unternehmen auf Wertschöpfung im Netzwerk? Wie organisieren Sie die Zusammenarbeit mit wechselnden internen und externen Partnern? Auf welche Weise entwickeln Sie Ihre Organisation weiter? Schreiben Sie einen Kommentar oder senden Sie mir eine e-Mail. Ich würde mich freuen!

Premium Content

Als Premium Content finden Sie die beiden Artikel dieser “Mini-Reihe” zur Produktentstehung in der Schwarmorganisation als kleines Booklet. Dieses ist besser für die Unterstützung interner Diskussionen geeignet als Links auf die Blogbeiträge.

Um Premium-Content zu sehen, müssen Sie sich anmelden oder registrieren.