Eines hat die „Corona-Krise“ gezeigt: Nicht alle Unternehmen und Institutionen sind wirklich fit für die Digitalisierung und können die darin liegenden Potenziale für sich heben. Und es deutet sich an, dass auch in Zukunft nicht alle aufschließen werden. Denn einige schwerwiegende Fehler der Vergangenheit wiederholen sich aktuell in Politik, Gesellschaft – und den Unternehmen.
Lesen Sie in diesem Beitrag, wie Sie diesem Teufelskreis entrinnen und zu einem digitalen Champion werden. Lernen Sie einen Weg kennen, wie Sie Ihre Organisation in eine digitale Zukunft führen.
Die Lösung spiegelt sich schon im Titel dieses Beitrags wider. In Anlehnung an den populären Slogan eines schwedischen Einrichtungshauses: Wohnst du noch oder lebst du schon?, macht er auf einen wichtigen Unterschied aufmerksam:
- Unter Digitalisierung wird meist die Einführung von Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) verstanden, um Prozesse und Produkte zu verbessern. Das Ziel ist eine Stärkung des Leistungsportfolios eines Unternehmens.
- Dagegen zielt die digitale Transformation auf die Stärkung des wirtschaftlichen Fundaments eines Unternehmens. Sie ist die konzertierte, ganzheitliche Digitalisierung aller relevanten Bereiche eines Unternehmens und seines wirtschaftlichen Umfeldes sowie die zugehörige Transformation der Organisation. Damit erklimmt ein Unternehmen eine ganz neue Stufe der Wettbewerbsfähigkeit in von der Digitalisierung geprägten Märkten.
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Von digitalen Champions und Rookies
Wir erleben aktuell, dass „durchdigitalisierte“ Unternehmen kaum von der „Corona-Krise“ betroffen sind oder sogar in der Krise gewinnen. Wir sehen das natürlich bei den Internet-Giganten, wie Google oder Facebook. Auch Digital-Unternehmen gehören dazu, wie Microsoft, Zoom, Netflix, Disney+ oder die europäischen bzw. deutschen Unternehmen Spotify, TeamViewer, United Internet, Zalando, Compugroup oder Cancom. Auch gehören Unternehmen diesem Club an, die von Beginn an ein digitales Geschäftsmodell hatten oder mit digitalen Produkten ihr Geld verdienen, wie Amazon, Apple, Nvidia oder Nintendo.
Das ist im Grunde nicht verwunderlich. Spannend wird es, wenn wir uns Unternehmen mit ursprünglich analogen Produkten anschauen, die aber bei der digitalen Transformation schon weiter sind als ihre Wettbewerber. Hier wird das eigentliche Potenzial einer ganzheitlichen Digitalisierung deutlich.
Tesla ist ein gutes Beispiel für ein solches Unternehmen: Obwohl es sich als reiner Anbieter von Elektrofahrzeugen in einem sehr unsicheren, noch jungen Markt bewegt, zeigt sich Tesla auch in der Krise den klassischen Automobilherstellern überlegen, die noch am Anfang ihrer Transformation stehen. Diesen Vorsprung erreicht Tesla mit seinem ausgeprägten Online-Vertriebsmodell, einer zunehmend automatisierten Roboterfertigung in den neueren Werken, einem hohen Digitalisierungsgrad der Fahrzeuge selbst sowie des konsequenten Einsatzes virtueller Tools (Simulation), Minimum Viable Products (MVP) und weiterer agiler Konzepte bzw. Methoden in der Fahrzeugentwicklung.
Auch einige deutsche Mittelständler gehören zur digitalen Spitzengruppe. Beispiele sind Hansgrohe (Smart Living Produkte für Bad und Küche) und Kärcher (Hochdruckreiniger). Viele tummeln sich auch in industriellen Märkten (B2B-Sektor), wie Knauf (Baustoffe und Bausysteme) und Trumpf (Werkzeugmaschinen und Lasern in der industriellen Fertigung). Sie haben in der Vergangenheit konsequenter als andere ihre digitale Transformation vorangetrieben und erweisen sich nun – in der Krise – im Vergleich zu ihren Wettbewerbern als robuster.
Alle diese digitalen Champions verfügen über digitalisierte Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle, die nicht selten auf Big Data, Künstlicher Intelligenz (KI) und digitalen Plattformen basieren. Und wenn sie sich ein Wertschöpfungsnetzwerk geschaffen haben, in dem sie mit anderen digitalisierten Unternehmen zusammenarbeiten, können sie mit nur geringen Einschränkungen während dieser Krise weiterarbeiten bzw. produzieren. Ihre Organisationen nutzen zur Realisierung komplexer digitaler Innovation agile Methoden und Konzepte und bauen auf die Zusammenarbeit mit Kunden und Partnern (Open Innovation, Co-creation). Die Fertigungsunternehmen unter ihnen haben die Konzepte hinter dem Schlagwort Industrie 4.0 verinnerlicht und umgesetzt.
Solche Positivbeispiele sind in Deutschland aber nicht die Regel. Im Gegenteil: Zu viele Unternehmen mussten ihren Betrieb in der Krise stark einschränken oder sogar komplett einstellen, weil sie in der Vergangenheit keine digitalen Kompetenzen und Geschäftsfelder aufgebaut haben. Das sind die digitalen Rookies der Wirtschaft.
Trotzdem scheinen einige Entscheider in Politik und Wirtschaft die Bedeutung der Digitalisierung noch immer zu unterschätzen und aktuell die falschen Schlüsse zu ziehen. Sie reagieren mit alten Krisenreflexen, die schon in der Vergangenheit in die Irre führten.
Ich erlebe in Gesprächen mit manchem Verantwortlichen in diesen Tagen Situationen, die ich bereits im Artikel Fehleinschätzungen der Digitalisierung – Der Frosch im Topf beklagt habe. Dabei fallen Sätze wie: „Wir sind froh, wenn alles wieder ‘normal’ läuft und dieser ganze Unsinn mit Videokonferenzen und Homeoffice ein Ende hat.“ Oder – noch schlimmer: „Wir müssen uns die nächsten Jahre erstmal um unser Kerngeschäft kümmern, um wieder auf die Beine zu kommen. Deshalb haben wir unser Innovation Lab [zur Entwicklung digitaler Innovationen, Anm. d. Verf.] zugemacht.“ Bei diesen Unternehmen besteht die Gefahr, dass aus den Digital Rookies von heute die Digital Loser der Zukunft werden, wenn sie nicht umsteuern.
Weil ich es zutiefst bedaure, dass selbst in einer solchen Krise mancherorts die Rezepte der Vergangenheit hervorgekramt werden, widme ich den Rest dieses Artikels Unternehmern, Managern und Führungskräften, die die Chancen der Digitalisierung für ihr Unternehmen erschließen und aus eigener Kraft sowie innerem Antrieb das Beste aus der Digitalisierung herausholen wollen.
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Digitale Transformation versus Digitalisierung
Viele Unternehmer fühlen sich in Bezug auf die Digitalisierung in Zugzwang und damit ihrer unternehmerischen Freiheit beraubt. Unklar ist oft, wie der passende und gleichzeitig pragmatische Ansatz für die individuelle Digitalisierung aussieht.
Das liegt auch daran, dass Unternehmen mit isolierten Produkten, Lösungen und Beratungsangeboten für Teilbereiche der Digitalisierung geradezu bombardiert werden: Enterprise Resource Planning, digitales Dokumentenmanagement, Collaboration-Tools, Workflowmanagement, Prozessautomation, Vernetzung der Fertigung, Sensoren, Big Data, Robotik, KI usw.
Diese verstellen aber den Blick auf das Wesentliche. Häufig warten die Verantwortlichen in einer solchen Situation lieber ab, statt die Initiative zu ergreifen. Und wenn sie dann auf diese einseitig technischen Lösungen setzen, bleibt die Digitalisierung häufig auf halbem Wege stecken.
Einige Beispiele fehlgeschlagener Digitalisierungsprojekte aus der Praxis
- Digitalisierung von Prozessen: Ein mittelständisches Unternehmen führt Microsoft Teams ein, um einen nahtlosen digitalen Workflow auf Basis einer gemeinsamen Daten- und Informationsgrundlage sowie digitaler Kommunikationstools zu ermöglichen. Die Mitarbeiter und Führungskräfte erhalten im Zuge der Einführung gruppenweise eine einstündige Kurz-Einweisung in die Grundfunktionen von Teams. Was geschieht? Sie bilden ihre gewohnten, individuellen Dateiablagestrukturen, getrennt voneinander, in Teams nach. Die „elektronische“ Kommunikation erfolgt weiterhin über E-Mail und Telefon. Teams ersetzt also nur den bisherigen Server. Den Menschen wurde nicht die Idee hinter dem Projekt – die digitale Vision – vermittelt. Im Ergebnis hat das Unternehmen keinen Vorteil, sondern erleidet einen Effizienzverlust aufgrund von Zusatzaufwänden durch die „missbräuchliche“ Nutzung dieses Collaboration-Tools.
- Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen: Der Bereich „Kühlen und Gefrieren“ eines deutschen Mischkonzerns möchte seine Kühlschränke über das Internet of Things und eine Cloud mit eigenen Smartphone Apps verbinden, um vor dem Hintergrund des Trends der Home Automation seine Produkte wettbewerbsfähig zu gestalten. Das Unternehmen betritt damit Neuland. Es versäumt aber, die dafür notwendigen digitalen Experten oder geeignete Partner an Bord zu holen. Das Unternehmen geht davon aus, die digitale Innovation selbst am besten realisieren zu können – wie bei früheren Innovationen ja auch. Das Projekt gerät zum Fiasko. Die an sich schon hochpreisigen Geräte werden mit einem ordentlichen Aufschlag an die treue, aber qualitätsbewusste und anspruchsvolle Kundschaft als smarte „Wundermaschinen“ verkauft. Es funktioniert bis auf das Kühlen ansonsten aber nichts: Weder ist der Zugriff via App auf den Kühlschrank möglich, noch stehen die angekündigten Funktionen – wie Bestandsmonitoring oder automatisierte Bestellungen – zur Verfügung. Bis heute steht diese Generation der Geräte ohne smarte Funktionen beim Kunden. Das Unternehmen hat deutlich an Reputation verloren und am Ende auch Einbußen beim Gewinn verzeichnen müssen.
- Digitalisierung von Geschäftsmodellen: Ein Hersteller von Premium-Heizungsanlagen vernetzt seine Heizungssteuerungen über das Internet of Things mit einer eigenen Cloud, um durch neue Serviceangebote auf Basis von Big Data den Umsatz und die Attraktivität seiner Heizungen zu steigern. Aufgrund fehlender Erfahrungen und Kompetenzen auf dem Gebiet der Digitalisierung herrscht allerdings Ratlosigkeit: Digitale Services werden nur rudimentär implementiert und nutzen nicht die täglich anfallenden, enormen Datenmengen. Es gelingt keine Monetarisierung, da die Services unattraktiv sind und auch kein digitales Geschäftsmodell unterlegt ist. Es wird nicht mal eine Abteilung für digitales Business eingerichtet, um wenigstens passende Organisationsstrukturen zu schaffen. Heute stellt sich das Vorhaben als Fehlinvestition in Millionenhöhe dar, verbunden mit einer tiefen Enttäuschung bei Heizungsbauern und Kunden.
Der Nachteil dieser isolierten Maßnahmen ist, dass sie die Vogelperspektive vernachlässigen: Die erfolgreiche und zukunftsgewandte Transformation eines Unternehmens bezieht die Kategorien Innovation, Wertschöpfung, Organisation, Wettbewerber und Kunden mit ein.
Das Ziel einer digitalen Transformation – im Unterschied zur technischen Digitalisierung – ist es, ein Unternehmen so aufzustellen, dass es die Herausforderungen der Digitalisierung dauerhaft bewältigen und die darin liegenden Chancen aus eigenem Antrieb, aus eigener Kraft und von innen heraus für sich nutzen kann.
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Die ganzheitliche Digitalstrategie
Eine wirkliche digitale Transformation ist nur auf Basis einer ganzheitlichen Digitalstrategie möglich. Sie integriert die Kategorien Kunden, Organisation, Wertschöpfung, Innovation und Wettbewerb sowie deren innere Abhängigkeiten.
Im Kontext der Digitalisierung empfiehlt es sich, diese Kategorien nicht mehr in Teilstrategien, sondern in einer übergreifenden – ganzheitlichen – Strategie zu behandeln. Denn gerade hier „hängt alles mit allem zusammen“:
- Digitale Innovationen erfordern geeignete Organisationsformen und beeinflussen die Wertschöpfung sowie den Umgang mit Kunden und Wettbewerbern.
- Wertschöpfungsnetzwerke verändern die Rollen von Kunden sowie Wettbewerbern und benötigen eine Form der Netzwerkorganisation.
- Kunden fordern eine neue Art der Integration ein, was eine entsprechende Anpassung der Organisation und der Art nach sich zieht, wie Innovationen im Unternehmen entstehen.
Eine ganzheitliche Digitalstrategie beantwortet u. a. folgende Fragen:
- Welche digitalen Innovationen kommen für unser Unternehmen infrage? Gibt es Möglichkeiten zur Digitalisierung unserer Prozesse, Produkte oder unseres Geschäftsmodells?
- Mit welcher Organisationsform können wir diese Innovationen realisieren? Reichen neue Rollen sowie interdisziplinäre und crossfunktionale Teams, um smarte Produkte zu entwickeln und auf den Markt zu bringen? Oder benötigen wir eine agile Organisation oder Schwarmorganisation, um digitale Geschäftsmodelle zu verfolgen?
- Wie verändert sich unsere Wertschöpfung durch die Digitalisierung? Welche Wertversprechen geben wir zukünftig unseren Kunden?
- Welche neuen Möglichkeiten zur Gestaltung unserer Kundenbeziehungen ergeben sich daraus? Könnten Open Innovation und Co-creation passende Optionen sein?
- Wie gehen wir im Zuge der digitalen Innovation mit unseren Wettbewerbern und Lieferanten um? Müssen wir von einer Wertschöpfungskette zu einem Wertschöpfungsnetzwerk mit Kunden, Partnern und Wettbewerbern kommen?
Eine gute Digitalstrategie enthält zum einen konkrete strategische Ziele der digitalen Transformation in allen genannten Strategiefeldern. Zum anderen umfasst sie die Definition von strategischen Initiativen vor dem Hintergrund des beschriebenen ganzheitlichen Ansatzes, um die Digitalstrategie operativ umzusetzen.
Wenn ich an das Thema der digitalen Transformation herangehe, lege ich zunächst einen Schwerpunkt auf die Organisation. Dabei achte ich genau darauf, welche „Art“ von Menschen in der Organisation arbeiten: Welche Werte teilen sie? Gibt es Persönlichkeitsmerkmale, die bei vielen Mitarbeitern erkennbar sind? Was für ein Führungsstil dominiert? Denn die Menschen – Mitarbeiter und Führungskräfte – definieren die Kultur. Ihr Mindset entscheidet darüber, welcher Grad an Digitalisierung möglich ist.
Hinsichtlich der agilen Transformation habe ich den Zusammenhang zwischen der Persönlichkeit von Mitarbeitern sowie Führungskräften und den Grenzen der Transformation im Beitrag Agile Transformation: Mit dem agilen Kopf durch die hierarchische Wand beschrieben. Bei der digitalen Transformation und jeder anderen Art einer Kulturveränderung ist es genau dasselbe.
Wenn Sie tiefer in die Thematiken Organisation und Passung von Menschen einsteigen möchten, empfehle ich Ihnen unser Buch Der Organisations – Shift. Es beschreibt den Zusammenhang zwischen den Herausforderungen eines Marktes und die dafür passende Organisation. Gestützt auf gesicherten Erkenntnissen aus Wissenschaft und Praxis zeigen wir darin, wie sich Organisationen aufstellen müssen, um heute und in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein. Es gibt immer „die eine Organisationsform“, die den Anforderungen des jeweiligen Marktes und dessen zukünftiger Entwicklung gerecht wird. Und lassen Sie mich eines klarstellen: Das ist nicht unbedingt eine agile Organisation, wie sie beim Thema Digitalisierung fast schon automatisch ins Spiel gebracht wird.
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Der digitale Status quo einer Organisation
Zusammen mit Kollegen und Partnern haben wir – basierend auf Forschungsarbeiten, die 1990 ihren Anfang nahmen – ein digitales Reifegradmodell mit neun Reifegradebenen entwickelt. Es umfasst alle Bereiche einer ganzheitlichen Digitalstrategie: Kunde, Organisation, Wertschöpfung, Innovation und Wettbewerber.
In der Abbildung sind nur wenige, übergeordnete Elemente des digitalen Reifegradmodells dargestellt, um die Übersichtlichkeit zu gewährleisten. Insgesamt umfasst es 21 Kategorien. Von links nach rechts steigt der Reifegrad. Der maßgebliche Markt ist in der ersten Zeile dargestellt.
Auf Reifegradebene 1 handelt es sich um einen einfachen Markt, in dem die Digitalisierung praktisch keine Rolle spielt. Entsprechend stellt dieser Markt auch keine diesbezüglichen Anforderungen an das Unternehmen oder den Organisationsbereich.
Ab Reifegradebene 4 ist die Digitalisierung wesentlich und erfordert zum Beispiel eine Digitalisierung von Teilen der Organisation, was meist von einem Chief Digital Officer (CDO) verantwortet wird.
Ab Reifegradebene 7 ist die Digitalisierung bestimmend und stellt höchste Anforderungen an Unternehmen. Sie müssen sich mit disruptiven Innovationen in der Bereichen Prozesse, Produkte und Geschäftsmodelle befassen, den Umgang mit Big Data und fortgeschrittener Künstlicher Intelligenz (KI) beherrschen und ihre Wertschöpfungskette mit Partnern zu einem Wertschöpfungsnetzwerk ausbauen.
Das Reifegradmodell berücksichtigt den evolutionären Charakter von Organisationen, wie er in der S-Matrix beschrieben ist. Mehr zur S-Matrix finden Sie im Artikel Scharf – aber nicht zu scharf: Die richtige Organisationsform finden oder im Buch Der Organisations – Shift. Das Reifegradmodell basiert somit auf der wechselseitigen Beziehung zwischen Markt und Unternehmen bzw. der betrachteten Organisationseinheit. Der Digitalisierungsgrad des jeweiligen Marktes bestimmt, wie eine Organisation aufgebaut sein und wie sie handeln muss, um erfolgreich zu sein.
Dieses digitale Reifegradmodell ist eine wesentliche Grundlage des hier beschriebenen Ansatzes zur ganzheitlichen digitalen Transformation einer Organisation. Folgende Einsichten und Erkenntnisse aus diesem Modells machen dieses Vorgehen so erfolgreich:
- Die Natur des Marktes eines Unternehmens definiert seine Organisationsform.
- Der Digitalisierungsgrad des Marktes bestimmt daher auch den notwendigen Digitalisierungsgrad des Unternehmens.
- Hierarchiearme Organisationsformen, wie agile Organisationen oder Schwarmorganisationen, sind nur dann notwendig, wenn der Markt eines Unternehmens von der Digitalisierung geprägt wird.
- Dann allerdings – in smarten Märkten – sind solche Organisationsformen zwingend erforderlich, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
- Eine neue Organisationsform kann nicht „einfach so“ eingeführt werden. Die Persönlichkeit der Menschen in einem Unternehmen – ihr Mindset – entscheidet darüber, was möglich ist.
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Zum digitalen Champion werden
Um zu einem digitalen Champion zu werden, muss kontinuierlich und mit hoher Priorität an der digitalen Transformation gearbeitet werden. Dazu ist es notwendig, einen solchen Transformationsprozess – ich nenne das gern auch den SHIFT – dauerhaft im Unternehmen, oder einem Unternehmensbereich, zu verankern. Er wird von der Organisation immer wieder durchlaufen, um eine stetige Entwicklung von einem digitalen Reifegrad zum nächsten sicherzustellen. Warum es unbedingt notwendig ist, in gewissen Abständen das Unternehmen oder Teile der Organisation zu transformieren, erläutere ich im Beitrag Transformation – Survival – Kit.
Dieser Prozess besteht aus vier Phasen. Ich bediene mich im Folgenden der Terminologie der SHIFT Digitalberatung®. Dieses Angebot habe ich zusammen mit Kollegen und Partnern eigens zur Unterstützung der digitalen Transformation von Unternehmen geschaffen.
Analyse (Start SHIFT)
Am Anfang steht immer eine Analyse des aktuellen Status quo. Das klingt zwar abgedroschen, ist aber unumgänglich. Denn es muss klar sein, wie die Ausgangssituation ist, sonst kann der Weg zum Ziel nicht definiert werden. Die Analyse sollte aber der Akzeptanz durch Stakeholder willen ohne unnötige Aufwände und Zeitverluste auskommen.
Wir haben mit Start SHIFT ein Szenario-gestütztes Analysetool entwickelt, das in kürzester Zeit extrem tiefe Einblicke in den digitalen Status quo erlaubt. Es untersucht wirtschaftlich relevante Elemente des Ökosystems der betrachteten Organisationseinheit: Die Art ihres heutigen und zukünftigen Marktes, ihre aktuelle Organisationsform sowie ihre markt- und organisationsbezogene Strategie. In der erweiterten Fassung Start SHIFT digital werden zusätzlich die Gebiete Innovation, Wertschöpfung, Kunden und Wettbewerber analysiert.
Digitalstrategie (Strategy)
Die Entwicklung einer Digitalstrategie baut dann auf den Ergebnissen der vorhergehenden Analyse auf. Sie muss die zentralen Fragen einer ganzheitlichen Digitalstrategie beantworten, wie ich sie oben beschrieben habe. Sie ist die Basis einer wirklichen digitalen Transformation eines Unternehmens. Sie enthält zum einen konkrete strategische Ziele der digitalen Transformation in den genannten Strategiefeldern. Zum anderen umfasst sie strategische Initiativen, um die Digitalstrategie operativ umzusetzen.
Digitale Roadmap (Roadmap)
Daran sollte sich die Erstellung einer Roadmap anschließen. Manche sehen das als Teil der Strategieentwicklung an. Meiner Ansicht nach erzielt man bessere Ergebnisse, wenn man die beiden Phasen trennt – wenngleich natürlich Rückwirkungen auf die Strategie im Rahmen der iterativen Optimierung stattfinden. Das Ziel der digitalen Roadmap ist es, die in der Digitalstrategie zu jedem Ziel hinterlegten strategischen Initiativen in eine zielführende kausale Reihenfolge zu bringen. Eine strategische Initiative besteht aus einem Bündel von Maßnahmen zur Erreichung des zugehörigen Ziels.
Wenn wir die digitale Transformation begleiten, beantworten wir zu Beginn dieser dritten Phase mit Hilfe einer weiteren Organisationsanalyse allerdings zunächst die Frage, ob die Organisation die mit der digitalen Transformation einhergehenden Veränderungen bewältigen kann. Sonst macht ein solches Transformationsprojekt überhaupt keinen Sinn. Hierzu bedienen wir uns des Pipeline-Modells der Veränderung, wie ich sie im Beitrag 7 Erfolgsfaktoren der agilen Transformation und, ausführlicher noch, in unserem Buch Der Organisations – Shift beschreibe.
Umsetzung (SHIFT)
In der letzten – und längsten – Phase der digitalen Transformation werden die strategischen Initiativen entsprechend der digitalen Roadmap umgesetzt. Je nach Umfang der Transformation kann es sich um ein einzelnes Digitalisierungsprojekt oder viele solcher Projekte handeln, die in einem Programm durchgeführt werden. Da die Veränderung von Organisationen und die Entwicklung von Menschen im Zuge einer digitalen Transformation eine komplexe Herausforderung ist, empfehle ich ein exploratives, agiles Vorgehen in Anlehnung an das Scrum Framework. Auch dieses Vorgehensmodell beschreibe ich in den beiden vorgenannten Quellen: im Artikel 7 Erfolgsfaktoren der agilen Transformation und im Buch Der Organisations – Shift.
Die einzelnen Phasen haben Rückwirkungen auf vorherige Phasen. Während der Entwicklung der digitalen Roadmap stellen wir zum Beispiel manchmal fest, dass eine strategische Initiative oder ein strategisches Ziel in der Digitalstrategie fehlt.
Nach Ende der vierten Phase beginnt der Prozess wieder bei der ersten Phase, um die nächste Reifegradebene zu erklimmen. Denn der Markt entwickelt sich ständig weiter – und zwar mit zunehmender Dynamik.
Unter dem Dach der SHIFT Digitalberatung konzentriere ich alle Beratungsleistungen rund ums Thema Digitalisierung. Durch meine Nähe zu den Themen neuer Organisationsformen, Organisationsentwicklung und Transformation von Organisationen liegt auch bei SHIFT der Schwerpunkt auf der digitalen Transformation von Unternehmen.