Braucht Ihr Unternehmen eine Schwarmorganisation?

In diesem Blogbeitrag beantworte ich die Frage, warum es jetzt geboten sein könnte, über die Einführung einer Schwarmorganisation nachzudenken. Es gibt einige Trends, die gegenwärtig ihre Wirkung voll entfalten – und zwar gleichzeitig. Die Trends verbinden sich zu Megatrends und setzen eine enorme Energie frei.

Daraus ergeben sich epochale Chancen und existentielle Risiken, mit denen nur neue Organisationsformen umgehen können. Lesen Sie hier, wie Sie darauf reagieren können.

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Es gibt sechs Trends, die gegenwärtig die Welt so grundlegend verändern, dass wir über Schwarmorganisationen nachdenken müssen.

1. Die Digitalisierung ist zu Recht – wieder – in aller Munde. Das war schon mal um die Jahrtausendwende so, auf dem Höhepunkt der Internet-Blase. Jetzt aber ist die Zeit reif. Wir erleben es hautnah: Alle Bereiche unseres Lebens werden von Informations- und Kommunikationstechnik durchdrungen. Dafür stehen stellvertretend das Smartphone als persönlicher Universalschlüssel in der virtuellen Welt sowie vernetzte Geräte aller Art (Cyber-physische Systeme). Sie ermöglichen das Internet der Dinge und die Industrie 4.0. Die Digitalisierung ist zur Zeit der dominante Trend. Trotzdem wird die digitale Transformation noch immer von vielen Verantwortlichen unterschätzt, vom Top-Management als lästig empfunden oder nur punktuell umgesetzt.
2. Zur Digitalisierung passt die Konvergenz von Technologien. Dieser Trend beschreibt die zunehmende Verschmelzung von lange Zeit unabhängigen Technologiefeldern. Wir erleben Kombinationen von Mikro- bzw. Nanotechnologie mit Biotechnologie oder Informations- und Kommunikationstechnologie sowie Neurotechnologie. Sie führen zu neuartigen Werkstoffen, selbststeuernden Fahrzeugen aller Art oder einer neuen Qualität künstlicher Intelligenz auf Basis von Quantencomputern.
3. Ein im Vergleich dazu eher bodenständiger Trend ist die Globalisierung. Wir haben uns schon daran gewöhnt, unsere Produkte überall auf der Welt anzubieten und Waren aus aller Herren Länder zu kaufen. Wir merken oft gar nicht mehr, woher das gerade online bestellte Produkt wohl kommen mag. Die Digitalisierung hinterlässt also auch hier ihre Spuren.
4. Zu den bisher diskutierten Trends passt die Wissensbasierte Ökonomie. Darin ist Innovation der zentrale Wachstumstreiber und Wettbewerbsfaktor. Sie basiert auf einer wissensbasierten Wertschöpfung, getragen von einer neuen globalen Wissenselite – den Smart Creatives, wie sie bei Google heißen.
5. Diese globale Wissenselite speist sich heute aus Menschen der Generation Y. Diese haben ein deutlich anderes Wertesystem als Vertreter der Generationen vor ihnen. Es sind Postmaterielle Werte: Von mehr zu besser, von Profession zu Professionalität und von Leadership zu Followership.
6. Zu diesen Werten gehört auch das stärker werdende Verlangen des Menschen, als einzigartige, selbstbestimmte Persönlichkeit wahrgenommen zu werden. Diesen Trend nennen wir Individualisierung. Er steht hinter dem Wunsch des Mitarbeitenden, von der Führungskraft wirklich gesehen zu werden. Und hinter dem Kundenbedürfnis nach individuellen Produkten, mit deren Einzigartigkeit man man sich von anderen abheben kann. Unternehmen können dieses Bedürfnis durch auf den einzelnen Kunden abgestimmte Produkte erfüllen (Mass Customization). Oder dadurch, das Produkt gleich zusammen mit dem Kunden zu entwickeln (Co-Creation).

Die meisten dieser Trends sind alte Bekannte. Sie begleiten und schon seit 20 oder 30 Jahren, ohne allerdings zu drastischen Umwälzungen in Wirtschaft und Gesellschaft geführt zu haben. Wenn nun aber jemand glaubt, sie seien deshalb nicht relevant, der täuscht sich gründlich. Denn wir sprechen hier von Megatrends. Das sind keine Moden, die nach ein paar Monaten oder Jahren von anderen Moden abgelöst werden, ohne Spuren zu hinterlassen. Megatrends sind langfristige Veränderungen mit ihrer eigenen Geschwindigkeit. Häufig folgen sie dem Gartner Hype-Zyklus.

Und warum sollten die Trends gerade jetzt so deutlich in Erscheinung treten? Weil mehrere von ihnen gleichzeitig das Plateau der Produktivität im Massenmarkt erreicht haben und sich gegenseitig verstärken. Dazu zähle ich die Digitalisierung, Konvergenz von Technologien, Globalisierung und Wissensbasierte Ökonomie.

Auswirkungen auf Unternehmen und deren Ökosysteme

Insbesondere die ersten drei genannten Trends erhöhen die Dynamik im Weltgeschehen. In immer kürzeren Zeitabständen brechen teils massive Veränderungen über uns herein. Unternehmen sind mit veränderten oder neuen Marktbedingungen, Wettbewerbern, Kundengruppen, Kundenbedürfnissen und Produktanforderungen konfrontiert. Die Herausforderung ist hierbei nicht, dass sich etwas verändert. Sondern, dass wir es mit einer zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit – mit Beschleunigung – zu tun haben. Das führt zu einem exponentiellen Zuwachs an Veränderung.

Das gilt auch für die steigende Komplexität. Komplexität ist ein Maß für mein Nicht-Wissen über die Wechselwirkungen in einem System. Darin stehen Menschen, Organisationen, technische Geräte oder andere Elemente miteinander in Beziehung. Wenn ich nicht genau weiß, wie diese Beziehungen aussehen und sich mit der Zeit entwickeln – und ich das auch nicht herausfinden kann, egal wie lange ich mich mit dem System befasse – ist das System komplex. Das ist ein wichtiger Unterschied zu komplizierten Systemen. Bei diesen muss ich zusammen mit Experten nur lange genug nachdenken, um es vollständig zu verstehen. Für Unternehmen und andere Organisationen hat die zunehmende Komplexität vor allem eine extreme Auswirkung: Langfristige Planungen sind sinnlos geworden! Und das Festhalten daran kostet wertvolle Zeit und Energie.

Die Wandlung zur Informationsgesellschaft ist eine Folge vor allem der Digitalisierung und wissensbasierten Ökonomie. Sie beschreibt die Ausprägung einer auf Informations- und Kommunikationstechnologie basierenden Wissensgesellschaft. Darin haben wir es mit gut informierten Kunden, einem hohen Maß an Serviceorientierung, neuen Problemen aufgrund einer digitalen Kluft, einem höheren Stellenwert des Datenschutzes und ähnlicher Konsequenzen zu tun.

Die vertrauten Wertschöpfungsketten werden durch global fragmentierte Wertschöpfungsnetzwerke abgelöst. Sie adressieren globale Kunden und stellen diese in ihre Mitte als Ausgangs- und Endpunkt aller Aktivitäten. Um deren Bedürfnisse zu ermitteln und zu befriedigen, werden mobile, weltweit agierende Experten als interne und externe Mitarbeiter sowie andere Unternehmen als strategische Partner in eine netzwerkartige Organisationsstruktur eingebunden.

Solche Netzwerk-Strukturen sind auch hervorragend dazu geeignet, neuen Anforderungen an die Arbeitsorganisation gerecht zu werden. Sie werden mit dem Begriff New Work oder neuerdings auch Arbeit 4.0 überschrieben und ergeben sich vor allem aus den letzten drei Trends. New Work bedeutet

• flache Hierarchien oder gleich die Abwesenheit derselben,
• Selbstverantwortung und die Möglichkeit der Selbstorganisation in Teams sowie
• die Freiheit, sich relevanten Herausforderungen zu stellen, zu deren Bewältigung man auch etwas Sinnvolles beitragen kann.

Es hängt von der Art der Produkte, der Natur der Kunden und der Organisationsform ab, wie stark Unternehmen von den Auswirkungen der Trends betroffen sind. Sie können davon profitieren oder darunter leiden. Ich halte nichts davon, einzelne Branchen pauschal in Gewinner oder Verlierer der beschriebenen Entwicklungen einzuteilen. Ob ein Unternehmen zu der einen oder anderen Gruppe gehört hängt vielmehr davon ab, ob es die sich ergebenden Chancen nutzen und Risiken verringern kann oder nicht.

Epochale Chancen und existenzielle Risiken

Das gleichzeitige wirksam Werden der genannten Trends eröffnet besondere Chancen.

Zum Beispiel die Chance auf ein regelrechtes Feuerwerk an Innovationen. Gezündet wird es durch die Digitalisierung existierender Produkte. Und die Verschmelzung unterschiedlicher Technologien bzw. Produktkategorien, wie Hardware, Software und Mechatronik sowie Dienstleistungen. Das führt zur vernetzten Küchenmaschine, setzt sich über selbstfahrende Elektrofahrzeuge fort und endet z.B. bei auf Blockchains basierenden Fintechs mit disruptiven Geschäftsmodellen. (Puh, eine verständliche Erklärung dessen erfordert einen eigenen Blogbeitrag. Darauf verzichte ich heute.)

Durch die enge Einbindung der Kunden im Rahmen kollaborativer Konsumformen können nicht nur hochwertige Produkte, sondern auch intime Kundenbeziehungen entstehen. Aus ihnen erwächst eine Community zufriedener Kunden, die das Unternehmen dauerhaft trägt. Möglich wird das durch die bestmögliche Befriedigung der ja dadurch gut bekannten Kundenbedürfnisse.

Es ergeben sich Chancen auf Teilhabe an neuen, globalen Märkten von Unternehmen jeder Größenordnung. Möglich wird das durch ein für externe Impulse offenes Netzwerk digital vernetzter, globaler Partner und mobiler, weltgewandter Mitarbeiter.

Und intrinsisch motivierte Menschen in geeigneten Organisationsformen sind es, die eine inspirierende Organisationskultur mit hoher Lebensqualität schaffen. Darauf stützt sich ein Arbeitsumfeld, in dem kreative Lösungsansätze für komplexe Herausforderungen entstehen.

Aber:

Wo viel Licht ist, ist auch viel Schatten. (Johann Wolfgang Goethe)

Diese so schlichte wie fundamentale Feststellung von Goethes Götz von Berlichingen bewahrheitet sich auch hier. Die Kehrseite der erwähnten Chancen sind erhebliche Risiken.

Die bisherigen Platzhirsche müssen hilflos zuschauen, wie sich völlig unerwartete Wettbewerber aus der “digitalen Ecke” über reife und eigentlich aufgeteilte Märkte hermachen. Damals die Hersteller von Smartphones über die Märkte für Telefone, Fotoapparate und Music Player. Und heute die Teslas, Apples und Googles über die Märkte renommierter Automobilhersteller mit hundertjähriger Erfolgsgeschichte.

Den etablierten Unternehmen wird der Boden entzogen. Bislang bewährte Geschäftsmodelle brechen weg. Wo früher Produkte ihren neuen Eigentümer fanden, werden sie heute geteilt. Kryptowährungen ersetzen klassisches Geld und ermöglichen die Abwicklung von Geschäften an Banken und Staaten vorbei. Und wohl behütete Geschäftsgeheimnisse sichern nicht mehr den zukünftigen Erfolg, sondern lassen die Unternehmen unter dem Gewicht offener Wissensnetzwerken zugrunde gehen.

Die Menschen in den klassisch-hierarchischen Organisationen können mit den ständigen Veränderungen und steigenden Anforderungen nicht Schritt halten. Die permanente Überforderung vergiftet das Klima und macht die Leute krank. Die Fähigkeit zum Wandel verschwindet vollends, notwendige Anpassungen bleiben auf der Strecke. Unternehmen zerbrechen reihenweise in einem zerstörerischen Abwärtsstrudel.

Das bekommt zum Beispiele die Automobilindustrie zunehmend zu spüren, was Sie hier genauer nachlesen können.

Wie Schwarmorganisationen mit den Chancen und Risiken umgehen

Schwarmorganisationen reagieren flexibel, formwandelnd und selbststeuernd auf sich ändernde Bedingungen. Der Begriff steht hier stellvertretend auch für verwandte Organisationsformen: Projektorganisation, Holacracy, Agile Organisation, Sociocracy, Netzwerkorganisation und weitere. In anderen Blogbeiträgen gehe ich auf die verschiedenen Organisationsformen ein. In der S-Matrix sind alle diese Organisationsformen im hohen Norden zu finden, dem Bereich des Wachstums.

Eine Schwarmorganisation ist in der Lage, Chancen in Erfolge zu verwandeln und den Risiken entgegen zu wirken. Was versetzt sie in die Lage, Chancen zu nutzen?

• Schwarmorganisationen bestehen aus einem Typ von Menschen, die innovative Ideen aus sich heraus hervorbringen. Das geschieht automatisch und lässt sich nicht stoppen. Und sie bieten die notwendigen Freiräume und Rahmenbedingungen, um gute Ideen verwirklichen zu können.
• Wie Vogel- oder Fischschwärme organisieren sich vernetzte Teams um ihre Kunden herum. Die Philosophie der Schwarmorganisation stellt den Kunden gedanklich ins Zentrum aller Aktivitäten. Und iterative, explorative Vorgehensweisen ermöglichen die enge Einbindung der Kunden in den Entstehungsprozess neuer Produkte und Dienstleistungen.
• Globale Märkte können von Schwarmorganisationen ohne größere Anstrengungen angegangen werden, wenn das in die strategische Ausrichtung des Unternehmens passt. Denn als offene Netzwerkstruktur mit globalen Partnern können sie sich weltweit flexibel organisieren.
• Schwarmorganisationen basieren auf Selbstorganisation von Unternehmensbereichen und Selbstverantwortung der darin tätigen Menschen. Sie sind glücklich und voller Energie, weil sie zu ihnen passende, sinnvolle Aufgaben zum Nutzen des Unternehmens erfüllen können. Das nennt man intrinsisch motiviert.

Und warum kommen Schwarmorganisationen gut mit den Risiken zurecht?

• Schwarmorganisationen werden nicht von Wettbewerbern überrascht. Denn ihre Kultur ist von einer kollektiven Verantwortung für das Unternehmen und Wachsamkeit hinsichtlich relevanter Trends und Aktivitäten der Wettbewerber geprägt.
• Auch brechen ihnen keine Geschäftsmodelle weg. Denn die Mitglieder einer Schwarmorganisation werden von dem Wunsch getragen, das Unternehmen ständig optimal an die aktuellen Herausforderungen anzupassen. Chancen für neue Geschäftsmodelle werden früh erkannt und selbst genutzt. So entsteht ja gerade der Druck, unter dem klassisch-hierarchische Organisationen leiden.
• Eine Überforderung der Mitarbeiter ist ebenfalls ausgeschlossen. Denn Schwarmorganisationen sind für eine Welt voller Veränderungen geschaffen. Das ist Teil ihrer DNA. Sie verfügen über leistungsfähige Mechanismen der Rekonfiguration. Die Belastung der Betroffenen bleibt dabei im Rahmen.

Müssen Sie sich auf den Weg zu einer Schwarmorganisation machen?

Nun stellt sich für Sie konkret die Frage: Haben diese Entwicklungen etwas mit mir und meinem Unternehmen zu tun? Hierzu sollten Sie sich weiter fragen: In welchem Ausmaß ist meine Organisation von den Auswirkungen der Trends betroffen? Entweder direkt, weil die darin arbeitenden Menschen veränderte Rahmenbedingungen erwarten? Oder indirekt, weil sich die Bedürfnisse meiner Kunden in der beschriebenen Weise verändern? Oder weil die Anforderungen an meine Produkte den Trends folgen?

Sie müssen die Situation für Ihr Unternehmen prüfen. Hierzu könnten Sie folgendermaßen vorgehen:

1. Untersuchen Sie die beschriebenen Trends hinsichtlich möglicher Auswirkungen auf Ihre
   • Mitarbeitenden,
   • Kunden und
   • Produkte.
2. Formulieren Sie diese möglichst konkret, erstellen Sie eine Liste. Weisen Sie jeder der von Ihnen beschriebenen Auswirkung einen Zeithorizont und eine Wahrscheinlichkeit ihres Eintretens zu.
3. Diskutieren Sie auf der Leitungsebene die Auswirkungen, die mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit kurz- oder mittelfristig für Ihr Unternehmen oder bestimmte Unternehmensbereiche spürbar werden.

Sollten Sie sich auf den Weg machen?

Eine gute Zahl etablierter Unternehmen und Traditionskonzerne haben sich gerade auf den Weg gemacht. Hierzu gehört zum Beispiel der Daimler-Konzern. Dieser richtet sich konsequenter als bisher auf die Digitalisierung seiner Geschäftsmodelle aus und schafft dazu neue Strukturen: 20 Prozent der Mitarbeiter sollen sich als Schwarm organisieren. Ein Großteil davon im Bereich Case: Connected, Autonomous, Shared & Service und Electric Drive. Diese Entwicklung wird von dem Programm Leadership 2020 begleitet, das allerdings nicht konsequent umgesetzt wird.

Ein anderes Beispiel ist Bosch. Dieses 130 Jahre alte Traditionsunternehmen führt gerade konzernweit agile Arbeitsorganisationen unterschiedlicher Ausprägungen (Flavors) ein, abhängig von den jeweiligen Aufgabenstellungen eines Bereichs. Diese Transformation wird von einem Führungskräfte-Entwicklungsprogramm begleitet, das sich an das mittlere und obere Management richtet. Ein richtig guter Ansatz! Hier würde ich mir etwas mehr Mut wünschen.

Leica geht einen anderen Weg und versucht einen bottom-up Ansatz auf operativer Ebene. Hier fehlt es noch an Unterstützung durch das Top-Management. Continental setzt ebenfalls zunächst auf die Arbeitsebene. Dieses Unternehmen setzt darauf, das agile Framework Scrum bis auf Konzernebene hoch zu skalieren und auch das Management agiler zu machen. Das geht nur langsam voran.

Es gibt viele weitere Beispiele, wobei jedes Mal – wegen der individuell unterschiedlichen Ausgangssituationen – andere Vorgehensweisen gewählt werden.

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